Metodologia de Gerenciamento do Portfólio de Projetos da Atomtech (Fluxo do Processo) – MGPP – Parte 2

Prezado leitor.

O texto da metodologia descrito a seguir é um norteador para um profissional de gestão poder criar a sua metodologia para gerenciar as demandas que entro no Escritório de Projetos (PMO)  baseado na maturidade de sua organização e na sua necessidade. Aqui temos alguns tópicos, montando uma estrutura básica para que você crie a sua metodologia de gerenciamento do portfólio de projetos.

 

Leia a parte 1 dessa metodologia em:
O PMO e a Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos (MGPP)

 

Veja o fluxo do processo em BPMN navegável clicando no link abaixo:
Fluxo do Gerenciamento do Portfólio de Projetos da Atomtech em formato HTML navegável (Bizagi)

1.     Introdução

Esta Metodologia é derivada da MGP-SISP versão 1.0, baseada nas melhores práticas de projetos do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), 6ª Edição, editado pelo Project Management Institute (PMI®); da MGPP-SISP versões 1.0, baseada no padrão para Gerenciamento de Portfólio, 2ª Edição, também editado pelo PMI®. Tanto a MGP-SISP quanto a MGPP-SISP foram publicadas sob licença de uso da Creative Commons (CC BY-NC-SA 3.0), permitindo que qualquer parte possa ser reproduzida, desde que citada a fonte.  Somada à licença Creative Commons, “A MGP-SISP visa ser referência para as organizações que pretendem implantar o Gerenciamento de Projetos. O nível de utilização da Metodologia nos órgãos dependerá de alguns fatores, sendo eles: Realidade, cultura, maturidade em Gerenciamento de Projetos, estrutura organizacional, tamanho dos projetos, etc., portanto, os processos e procedimentos descritos na MGP-SISP poderão ser adaptados à realidade de cada organização.” (MGP-SISP, pag. 9).

Adaptações dos guias do SISP também foram realizadas para adequação às necessidades da Atomtech e para as versões do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, 6ª Edição, 2017 e ao Padrão de Gerenciamento de Portfólio, 3ª Edição, 2013, ambos do PMI®.

A metodologia PRINCE2 do Office of Government Commerce no Reino Unido (OGC), bem como algumas das diversas metodologias ágeis, tais como Scrum e Kanban, também foram amplamente estudas e utilizadas na confecção desta metodologia.

Outras contribuições estão identificadas no Capítulo de Referências Bibliográficas.

A Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos da Atomtech é um conjunto de boas práticas e definições de processos com o objetivo de otimizar o controle sobre os recursos financeiros, materiais e principalmente humanos que serão empregados na execução dos projetos.

Ao utilizar essa Metodologia, a equipe envolvida terá a maior probabilidade de sucesso nos esforços para desenvolver projetos, uma vez que terão padrões a serem seguidos, técnicas e ferramentas para otimizar o processo, reduzindo e controlando de forma mais significativa os prazos, o escopo e demais itens do Gerenciamento de Projeto.

Esta Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos é um manual que padroniza procedimentos, definindo papéis e responsabilidades, define indicadores de desempenho, criando fluxos de processos que devem ser seguidos e modelos de documentos necessários aos projetos.

 

2.     Macroprocesso da Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos

Macroprocesso da Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Atomtech

Macroprocesso da Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Atomtech

1. Macrofluxo – Gerenciamento de Portfólio

1.1.    Identificar projetos: Tem o objetivo de ser o ponto único de entrada de demandas de operações e projetos para o PMO. Através da abertura de um chamado pelo Demandante, o Analista de Demandas realizará uma análise inicial e encaminhando para um Especialista da Área Executora as demandas. O Departamento analisa as demandas que forem encaminhadas a ela, executando as que forem classificadas como Operação ou criando um Parecer Técnico da Demanda para as que tiverem características de Projeto. O Escritório de Projetos da Atomtech analisa as demandas candidatas a projeto, classificando-as entre Operação e Projeto, cadastra as que tiverem características de projeto em seu Portfólio e solicita ao Departamento que execute as que tiverem características de Operações.

1.2.    Categorizar e Priorizar projetos: Tem o objetivo de manter os projetos alinhados ao planejamento estratégico da Atomtech, categorizando e priorizando os projetos com base nos critérios pré-definidos, visando distinguir aqueles com maior potencial de entrega de valor para a Atomtech . O Comitê Gestor Estratégico (CGE) avaliará os projetos do Portfólio e deliberará qual projeto deverá ser iniciado. O PMO fará o balanceamento da capacidade de execução baseando-se no novo Portfólio aprovado e iniciará a fase de “Iniciar Projeto”.

1.3.    Controlar Portfólio de Projetos: Processo destinado a acompanhar a evolução dos projetos através de medições de desempenho e análises de riscos, permitindo ao PMO tomar decisões acerca das ações futuras dos projetos e os impactos no Portfólio. Exemplos de ações: Diminuir riscos em projetos que fujam alçada do Gerente de Projetos; resolver conflitos entre recursos sendo utilizados em mais de um projeto simultaneamente; sobrecarga de atividades.

 

 

2. Macrofluxo – Gerenciamento de Projetos

De forma macro, os eventos que ocorrem nesse processo são:

2.1.    Iniciar Projeto: Autoriza o início de um novo, elaborar o Termo de Abertura do Projeto e realizar o primeiro alinhamento das expectativas entre o demandante e o gerente do projeto.

2.2.    Planejar Projeto: É um conjunto de atividades que, de forma iterativa, define e refina os objetivos do projeto e seleciona as melhores alternativas para atingir o seu sucesso.

2.3.    Executar Projeto: É a execução do plano do projeto em que a Equipe do Projeto, composta pelo Gerente do Projeto, Demandante e consultores da Atomtech, realiza um conjunto de ações de forma integrada para garantir a entrega do objetivo do projeto.

2.4.    Monitorar e Controlar Projeto: Através de medições e monitoramento do desempenho, assegura que os objetivos do projeto estão sendo atingidos e, caso necessário, ações corretivas podem ser tomadas. É durante o Monitoramento e Controle que uma parte interessada pode solicitar uma requisição de mudança no projeto, inclusive seu cancelamento.

2.5.    Encerrar Fase: Formaliza a aceitação de fase do projeto, podendo conter entregas de produto ou serviço.

 

2.6.    Encerrar Projeto: Formaliza a aceitação e o encerramento do projeto.

Detalhes do Gerenciamento de Projetos estão definidos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Atomtech.

2.1. Macroprocesso do Gerenciar Portfólio

 

2.1.1.     Identificar Projetos

Tem o objetivo de ser o ponto único de entrada de demandas de operações e projetos para o PMO. Através da abertura de um chamado pelo Demandante, o Analista de Demandas realizará uma análise inicial e encaminha para a Área Executora. Um especialista da área executora analisa as demandas que forem encaminhadas, executando as que forem classificadas como Operação ou criando um Parecer Técnico da Demanda para as que tiverem características de Projeto. O Escritório de Projetos da Atomtech analisa as demandas candidatas a projeto, classificando-as entre Operação e Projeto, cadastra as que tiverem características de projeto em seu Portfólio e solicita ao Departamento que execute as que tiverem características de Operações.

MGPP - Identificar Projetos

MGPP – Identificar Demandas de Projetos na Atomtech

 

Abrir demanda de projeto

Objetivo:

Formalizar a abertura de uma necessidade de serviço de projeto.

Responsáveis:

  • Demandante.
Participantes:

Entregas:

  • Descrição da necessidade de serviço;
  • Outros documentos pertinentes.
Saída:

  • DOD – Documento de Oficialização da Demanda.
Descrição da atividade:

Utilizando a ferramenta de abertura de demandas, o Demandante deve descrever sua necessidade de serviço da forma mais detalhada possível, de modo a facilitar o entendimento da demanda pelo analista de demandas.

O Demandante deverá criar uma versão detalhada do Documento de Oficialização da Demanda, DOD, contendo os seguintes itens:

  • Caso seja uma demanda emergencial, deve informar essa condição no DOD, assim como sua justificativa, esclarecendo sua condição emergencial;
  • Citar a justificativa de modo claro, informando o problema ou necessidade que originou a demanda;
  • Descrever a necessidade da demanda, com detalhes e informações suficientes para o correto entendimento;
  • Especificar o alinhamento estratégico da demanda informando a origem (PEI/PDS);Resultados a serem alcançados a partir do atendimento da demanda.

 

Analisar Demanda

Objetivo:

Entender a necessidade de serviço, verificar a completude e clareza das informações, e fazer a triagem das demandas, se realmente tem características de projeto ou se são demandas de operação.

Responsáveis:

  • Analista de Demanda.
Participantes:

  • Demandante.
Entregas:

  • DOD – Documento de Oficialização da Demanda.
Saída:

  • DOD analisado e encaminhado para a área responsável.
Descrição da atividade:

O Analista de Demandas verifica as informações do DOD e caso encontre a necessidade de ajustes deverá solicitar as devidas alterações para o Demandante.

Ao analisar um DOD, o Analista de Demandas deverá verificar os seguintes critérios básicos:

  • Clareza da informação;
  • A necessidade e/ou oportunidade de melhoria identificada;
  • Com qual objetivo estratégico da Atomtech o projeto está alinhado;
  • Motivação/Justificativa;
  • Demonstrativo dos resultados a serem alcançados;
  • Riscos e impactos da não implementação da demanda.

Caso o DOD seja caracterizado como uma demanda de operação, que não necessite passar por todo o processo de um novo projeto, deverá ser encaminhado para a área responsável pela sua execução. Os critérios para definir uma demanda como “Operação” são:

  • Demanda já estar presente no “Catálogo de Serviços” da Central de Atendimento ao Usuário da Atomtech (ex.: Incidentes e Requisições);
  • Obrigatoriamente não ser estratégico/tático (Não estar no PEI/PDS)
  • Estimativa de esforço em horas for menor que 40 (quarenta) horas ou 5 dias (uteis);
  • Estimativa de recursos humanos envolvidos na demanda for igual ou inferior a dois consultores;
  • Não exigir Contratação ou Aquisição acima do valor estipulado no normativo da Atomtech.
  • Para os demais casos, a demanda deverá ser encaminhada ao setor competente, possível área executora, para uma análise técnica preliminar.

 

Analisar Viabilidade da Demanda

Objetivo:

Verificar a demanda de serviço encaminhada pelo Analista de Demanda e definir se deve ser tratada como uma operação ou se será uma demanda candidata a tornar–se um projeto.

Responsáveis:

  • Especialista da Área Executora.
Participantes:

  • Demandante.
Entregas:

  • DOD – Documento de Oficialização da Demanda.
Saída:

  • Executar operação, ou;
  • PTD – Parecer Técnico da Demanda.
Descrição da atividade:

O especialista deverá analisar a demanda e verificar se as informações inseridas estão completas e claras o suficiente para o entendimento da necessidade.

Caso necessite de mais informações ou encontre erros na demanda, deverá solicitar ao Demandante os ajustes necessários.

Caso considere que a demanda deva ser tratada como operação, deverá encaminhá-la, utilizando os procedimentos internos do Departamento, para um dos consultores da área executá-la.

Caso o Departamento considere que a demanda deve tornar-se um projeto deverá elaborar um Parecer Técnico da Demanda (PTD), a fim de verificar se a Atomtech terá a capacidade de executar a demanda solicitada. O artefato gerado por essa atividade subsidia o Comitê Gestor Estratégico e o Escritório de Projetos no que tange à capacidade de execução da demanda pela Atomtech, ou se será uma contratação de acordo com a norma vigente.

Ao analisar um DOD, o Especialista deverá verificar os seguintes critérios básicos:

  • Clareza da informação;
  • A necessidade e/ou oportunidade de melhoria identificada;
  • Com qual objetivo estratégico da Atomtech o projeto está alinhado;
  • Motivação/Justificativa;
  • Demonstrativo dos resultados a serem alcançados;
  • Riscos e impactos da não implementação da demanda.

Ao criar o Parecer Técnico da Demanda (PTD), o Especialista deverá responder as seguintes informações:

  • Se envolverá aquisição e seu valor estimado;
  • Departamento Responsável pela solução;
  • Recursos humanos necessários para a execução;
  • Data de início prevista (elaborada a partir de uma estimativa de tempo para iniciar a demanda, considerando o tempo necessário para que as diversas áreas envolvidas formalizem o início do atendimento, incluído, mas não limitando, a previsão de data da próxima reunião da CGE, períodos de validação e aprovação dos envolvidos até a data de início da execução do projeto);
  • Estimativa de tempo para concluir a demanda;
  • Documentar justificativa com a escolha da melhor alternativa.

As informações do parecer técnico devem ser estimadas, com o objetivo de ser elaborado de forma a não consumir muito tempo da equipe da Atomtech.

 

Analisar Candidato a Projeto

Objetivo:

Analisar o Documento de Oficialização da Demanda (DOD) e o Parecer Técnico da Demanda (PTD), com o intuito de entender a necessidade do serviço, verificando se contém informações suficientes para subsidiar a tomada de decisão do PMO e do CGE e adicionar no Portfólio de Projetos a nova demanda de projetos.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • Especialista que elaborou o PTD;
  • Demandante.
Entregas:

  • DOD – Documento de Oficialização da Demanda;
  • PTD – Parecer Técnico da Demanda;
  • Demais documentos anexos à demanda.
Saída:

  • Demanda classificada como Projeto ou Operação.
Descrição da atividade:

Com a análise do DOD, do PTD e demais documentos que possam estar juntos à demanda, o PMO classificará a demanda como Projeto ou Operação.

A Demanda que não for caracterizada como projeto deverá ser encaminhada para a Coordenação da Área Executora, que irá executá-la como uma operação de acordo com seus procedimentos internos.

Os critérios básicos para a análise do PTD são o preenchimento dos seguintes itens de forma clara, objetiva e com acuidade ortográfica:

  • Alinhamento com o objetivo do DOD;
  • Sugestão de solução;
  • Se envolverá aquisição;
  • Valor Estimado;
  • Área Responsável pela solução;
  • Recursos Humanos envolvidos na execução;
  • Estimativa de Tempo para Iniciar a Demanda;
  • Estimativa de Tempo para Concluir a Demanda.Se o PTD não contiver informações suficientes para avaliação da demanda, este deverá ser recusado e encaminhado para o Departamento competente realizar os ajustes necessários.Os critérios de definição para uma demanda ser considerada Operação são:
  • Ação já estar presente no “Catálogo de Serviços” da Central de Atendimento ao Usuário da Atomtech;
  • Estimativa de esforço em horas for menor que 40 (quarenta) horas;
  • Estimativa de recursos humanos envolvidos na demanda for igual ou inferior a dois consultores;
  • Não exigir Contratação ou Aquisição acima do valor estipulado no normativo da Atomtech.Os critérios de definição para uma demanda ser considerada Projeto são:
  • Projetos Especiais (miniprojetos):o   Ser estratégico/tático;o   Duração superior a 5 dias e inferior a 20 dias uteis;o   Estimativa de recursos humanos envolvidos na demanda for igual ou inferior a dois consultores;
  • Ágil ou Tradicional:o   Demandas estratégicas ou táticas de maior complexidade. (Ex.: Envolve pessoas de Departamentos distintos da Atomtech);o   Duração superior a 20 dias uteis;o   Estimativa de recursos humanos envolvidos na demanda for superior a três consultores;
  • Exigir Contratação ou Aquisição acima do valor estipulado no normativo da Atomtech.

 

Realizar ajustes na Demanda

Objetivo:

Ajustar demanda candidata a projeto de acordo com as solicitações.

Responsáveis:

  • Demandante.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • DOD – Documento de Oficialização da Demanda.
Saída:

  • Demanda atualizada.
Descrição da atividade:

O Demandante deve atualizar a solicitação de demanda de serviço conforme orientação.

Deverá verificar os seguintes critérios básicos:

  • Clareza da informação e acuidade ortográfica;
  • A necessidade e/ou oportunidade de melhoria identificada;
  • Com qual objetivo estratégico da Atomtech o projeto está alinhado;
  • Motivação/Justificativa;
  • Demonstrativo dos resultados a serem alcançados;
  • Riscos e impactos da não implementação da demanda.

 

 

2.1.2.     Categorizar e Priorizar Projetos

Tem o objetivo de manter os projetos alinhados ao planejamento estratégico da Atomtech, categorizando e priorizando os projetos com base nos critérios pré-definidos, visando distinguir aqueles com maior potencial de entrega de valor para a Atomtech. O Comitê Gestor Estratégico (CGE) avaliará os projetos do Portfólio e deliberará qual projeto deverá ser iniciado. O PMO fará o balanceamento da capacidade de execução baseando-se no novo Portfólio aprovado e iniciará a fase de “Iniciar Projeto”.

Portfólio – Identificar Projetos na Atomtech

Portfólio – Identificar Projetos na Atomtech

 

Categorizar e Priorizar os Projetos

Objetivo:

Realizar a categorização do projeto, a fim de facilitar a comparação entre os projetos e o balanceamento do Portfólio. Priorizar o projeto, pontuando de maneira objetiva, imparcial e alinhada ao objetivo estratégico da Atomtech.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • DOD – Documento de Oficialização da Demanda;
  • PTD – Parecer Técnico da Demanda;
  • CPP – Planilha de Categorização e Priorização de Projetos.
Saída:

  • CPP – Planilha de Categorização e Priorização de Projetos atualizada.
Descrição da atividade:

Utilizando a Planilha de Categorização e Priorização de Projetos (CPP), o PMO deverá categorizar e priorizar o projeto de acordo com suas características.

Ações:

  • Ser estratégico/tático;
  • Duração superior a 5 dias e inferior a 20 dias uteis;
  • Estimativa de recursos humanos envolvidos na demanda for igual ou inferior a dois consultores;Ágil/Tradicional:
  • Demandas estratégicas ou táticas de maior complexidade. (Ex.: Envolve pessoas de departamento distintos da Atomtech);
  • Duração superior a 20 dias uteis;
  • Estimativa de recursos humanos envolvidos na demanda for superior a três consultores;
  • Exigir Contratação ou Aquisição acima do valor estipulado no normativo da Atomtech.

Dentre as Categorias as opções são:

  • Projetos da área Fim;
  • Projetos da área Meio (Administrativa);
  • Projetos de Infraestrutura;
  • Projetos de Governança.

Dentre os Critérios de Priorização os itens são:

  • Urgência no Projeto – Alta / Média / Baixa;
  • Importância Estratégica – Alta / Média / Baixa;
  • Alinhado com PEI/PDS – Sim/Não;
  • Impacto na área fim – Sim/Não;
  • Criticidade (Resultado da matriz GUT ou BASICO) – Alta / Média / Baixa;
  • Tempo aguardando execução no Portfólio – Até 6 meses/Entre 6 e 18 meses/Mais de 18 meses;
  • Envolve Contratação ou Aquisição – Sim/Não;
  • Por força de uma Lei (obrigatório) – Sim/Não;
  • Conhecimento da Equipe – Profundo / Razoável / Pouco;
  • Abrangência dos Resultados – Público Externo / Toda Atomtech / Mais de uma área/ Apenas uma área

 

A classificação de cada item possui um peso específico e que gera uma pontuação final para o projeto. Essa pontuação servirá como subsídio para análise do Comitê Gestor Estratégico na realização de nova priorização dos projetos no Portfólio, por conta do novo projeto.

Caso a demanda de Projeto seja Emergencial ou já esteja prevista no PEI/PDS, seguirá para a atividade de “Balancear a capacidade de execução de projetos”; caso contrário, será encaminhada ao Núcleo de Governança que deverá adicioná-la à lista de novas ações do PDS, de forma que será deliberada em uma revisão com o CGE.

 

Incluir Projetos no Portfólio

Objetivo:

Atualizar o Portfólio de Projetos com as novas demandas de projeto categorizadas e priorizadas.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • CPP – Planilha de Categorização e Priorização de Projetos.
Saída:

  • Portfólio de Projetos Atualizado.
Descrição da atividade:

O PMO deverá atualizar a Planilha de Categorização e Priorização de Projetos (CPP) com o objetivo de verificar se existe alguma nova demanda de projeto que deva ser executada imediatamente.

  • Caso exista uma demanda emergencial, o PMO deve fazer um novo balanceamento da capacidade de execução do Portfólio, para proporcionar o início do projeto o mais rápido possível considerando as restrições do momento.
  • Caso não exista demanda emergência e com o portfólio de projetos atualizado com as novas demandas, o PMO deverá aguardar a próxima reunião do CGE para deliberar sobre as demandas de Projetos que devem ser iniciadas.

 

Preparar reunião do CGE

Objetivo:

Preparar material para apresentação dos projetos a serem priorizados pelo Comitê Gestor Estratégico.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • CPP – Planilha de Categorização e Priorização de Projetos.
Saída:

  • Material para a reunião.
Descrição da atividade:

  • Essa atividade é destinada a preparar a apresentação dos projetos que serão deliberados na reunião do Comitê Gestor Estratégico.
  • Poderá conter, mas não limitando ou obrigando, slides, relatórios estatísticos, etc.

 

Deliberar sobre o portfólio

Objetivo:

O Comitê Gestor Estratégico (CGE) reúne-se para revisar o Portfólio, avaliar, priorizar e aprovar os novos projetos presentes nesse, bem como deliberar acerca dos conflitos entre projetos e revisões do PDS.

Responsáveis:

  • CGE – Comitê Gestor Estratégico.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • CPP – Planilha de Categorização e Priorização de Projetos.
Saída:

  • ATA – Ata de reunião.
Descrição da atividade:

Avaliar e julgar as prioridades sugeridas no Portfólio de Projetos. O CGE deverá priorizar os projetos que irão realizar os maiores benefícios para a organização.

Determinar os projetos que serão prioritários para execução, através de análise de custo e benefício, análise do alinhamento estratégico ou mesmo alterações das opções escolhidas na planilha de Categorização e Priorização de Projetos (CPP).

Resolver conflitos entre as áreas demandantes e a carga de projetos que o PMO consegue executar, através de uma nova priorização de projetos, permitindo parar temporariamente, negociando novos prazos com os demandantes, possibilitando a redistribuição de recursos.

Deliberar acerca das revisões do PDS e projetos emergenciais.

Os projetos que tiverem seus estados modificados também deverão possuir uma justificativa registrada em ata.

 

 

Atualizar Portfólio

Objetivo:

Consolidar as informações do Portfólio baseado nas deliberações do CGE.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • CPP – Planilha de Categorização e Priorização de Projetos;
  • Ata da Reunião.
Saída:

  • Portfólio atualizado.
Descrição da atividade:

  • Atualizar o portfólio de projetos com a alterações deliberadas pelo CGE.

 

 

Balancear a capacidade de execução do Portfólio

Objetivo:

Promover o balanceamento de carga que o PMO consegue executar. Avalia os projetos em execução, observando o equilíbrio entre as necessidades da organização e a disponibilidade dos recursos.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • CPP – Planilha de Categorização e Priorização de Projetos.

 

Saída:

  • Balanceamento de execução realizado;
  • Comunicado de autorização para início de projeto.

 

Descrição da atividade:

Reavaliar a capacidade do PMO de manter a execução dos projetos. Entre as atividades devem ser avaliados os seguintes itens:

  • Verificar a quantidade de horas disponíveis de cada consultor atuando em projetos e operações;
  • Negociar com os coordenadores de cada área a alocação dos consultores para execução dos projetos;
  • Caso não tenha nenhum consultor com hora disponível e algum projeto seja de execução obrigatória e/ou urgente, negociar com os coordenadores a realocação de consultores de projetos em andamento para o projeto obrigatório. Para executar as atividades de balanceamento da capacidade de execução, pode ser utilizado, mas não de forma limitada, as técnicas de análise de cenários dos cronogramas; análise de probabilidade; análise de disponibilidade de recursos humanos, materiais e financeiros. Sendo sugerido a execução de modelos de inteligência artificial como o Atom Planner para realizar a alocação dinâmica de recursos.
  • Elaborar formalização, comunicando aos demandantes e às áreas executoras do projeto a autorização para início.

2.1.3.     Controlar Portfólio de Projetos

Processo destinado a acompanhar a evolução dos projetos através de medições de desempenho e análises de riscos, permitindo ao PMO tomar decisões acerca das ações futuras dos projetos e os impactos no Portfólio. Exemplos de ações: Diminuir riscos em projetos que fujam à alçada do Gerente de Projetos; resolver conflitos entre recursos sendo utilizados em mais de um projeto simultaneamente; sobrecarga de atividades.

Portfólio – Controlar Portfólio de Projetos na Atomtech

Portfólio – Controlar Portfólio de Projetos na Atomtech

 

Consolidar desempenho do Portfólio

Objetivo:

Consolidar todos os relatórios de desempenho dos projetos em execução, de forma a permitir que o Escritório de Projetos tenha uma visão atualizada e real do andamento dos projetos.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • Gerentes de Projetos.
Entregas:

  • CPP – Planilha de Categorização e Priorização de Projetos;
  • RSP – Relatório do Status do Projeto.
Saída:

  • Painel de Gestão de Projetos, Portfólios e Metas atualizado.
Descrição da atividade:

Com base na lista atual de projetos priorizados, o PMO deverá consolidar, as informações de cada projeto baseando-se nos Relatórios de Situação dos Projetos (RSP) enviados pelos Gerentes de cada projeto.

A consolidação deve refletir o desempenho dos projetos, devendo conter, mas não limitar-se às seguintes informações:

  • As estimativas de duração das fases do projeto;
  • Percentual concluído do projeto como um todo;
  • Percentual concluído e planejado das tarefas realizadas no período de elaboração do RSP, contendo a data de previsão de término de cada uma;
  • Principais riscos do projeto, contendo o impacto no projeto e a medida de contingência.
  • Caso julgue necessário, o PMO pode solicitar mais informações aos Gerentes de Projetos para analisar e detalhar alguma informação que esteja desatualizada na ferramenta de Gerenciamento de Projetos ou no próprio RSP.

 

 

Prover informações adicionais

Objetivo:

Prover informações necessárias para o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) tomar decisões.

Responsáveis:

  • Gerente do Projeto.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • PGP – Plano de Gerenciamento do Projeto;
  • RSP – Relatório do Status do Projeto.
Saída:

  • Informações adicionais providas ao PMO.
Descrição da atividade:

  • O Gerente do Projeto deverá fornecer todas as informações necessárias para o PMO tomar decisões acerca das ações futuras do projeto e os impactos no Portfólio de Projetos.

 

 

Reavaliar os riscos e impactos dos projetos no Portfólio

Objetivo:

Analisar os riscos que possam impactar nas entregas dos projetos do Portfólio, de forma a permitir que o PMO tome medidas para potencializar um risco que seja positivo e mitigar ou eliminar os riscos negativos.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • Gerente do PMO;
  • Gerentes de Projetos.
Entregas:

  • Relatórios diversos;
  • RSP – Relatório do Status do Projeto.
Saída:

  • Análise de riscos e impactos realizada.
Descrição da atividade:

Com base no desempenho que foi consolidado, deverá ser avaliado se algum dos projetos teve seu nível de risco aumentado ou se houve algum atraso significativo na entrega dos projetos.

Essa análise também deverá considerar a relação de dependência entre os projetos e a fila de espera do Portfólio em andamento.

Algumas das informações que podem ser coletadas para reavaliar os riscos são: As questões pendentes do projeto; os principais problemas; os desvios ocorridos e outras explicações necessárias.

Análise de decisão, Estimativa, Análise de riscos e Análise de Causa-Raiz são algumas das técnicas que podem ser utilizadas para identificar e analisar os riscos.

  • Sendo necessário, o PMO poderá convocar uma reunião com o Gerente do Escritório de Projetos e com os demais Gerentes de Projetos para debaterem acerca de possíveis soluções para os riscos ou problemas.

 

Coletar e consolidar os indicadores de projetos

Objetivo:

Reunir e criar um relatório de desempenho dos projetos do Portfólio.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • RSP – Relatório do Status do Projeto;
  • Modelo de Indicadores de Desempenho;
  • Relatórios diversos.
Saída:

  • Indicadores de Desempenho consolidados;
  • Indicadores de Desempenho comunicado às partes interessadas.
Descrição da atividade:

 

Com base nos Indicadores de Desempenho, deve-se criar uma visão consolidada dos projetos verificando se os objetivos estão sendo alcançados ou não.

Os valores obtidos com esses indicadores também servirão para avaliar a necessidade de mudança, seja na Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos ou nos processos organizacionais do PMO.

Publicar o resultado da análise às partes interessadas.

 

 

Realizar reuniões de acompanhamento

Objetivo:

Acompanhar a evolução dos projetos, colher lições aprendidas, identificar novos riscos, trabalhar o engajamento com os Gerentes de Projetos.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • Relatórios diversos;
  • RSP – Relatório do Status do Projeto.
Saída:

  • ATA – Ata de Reunião.
Descrição da atividade:

Com base em uma agenda pré-determinada, o PMO deverá realizar as reuniões de acompanhamento, executar o controle e a análise crítica das informações dos projetos junto aos Gerentes de Projetos.

Durante essas reuniões, novas pendências e questões podem ser identificadas e, consequentemente, planos de ação podem ser definidos a fim de apoiar os gerentes no andamento de seus projetos.

  • Nessas reuniões poderão ser utilizadas técnicas de elicitação de conhecimento tais como, mas não limitadas a: Brainstorming; análise de decisão; análise de documentos; estimativa; lições aprendidas; métricas e Indicadores de Desempenho; análise de riscos; análise de causa-raiz; resolução de conflitos.

 

Deliberar sobre alocação de consultores entre Operações e Projetos

Objetivo:

Definição da distribuição de recursos, entre demandas de operações e projetos.

Responsáveis:

  • Patrocinadores.
Participantes:

  • Gerente do PMO;
  • Gerentes de Projetos.
Entregas:

  • Pauta de reunião;
  • Relatório diversos.
Saída:

  • Mapa de alocação de consultores entre Operações e Projetos atualizada.
Descrição da atividade:

Reunião em que os Patrocinadores dos Projetos, irão deliberar acerca da distribuição de recursos humanos, financeiros e tecnológicos para demandas de Operação e Projeto.

Projetos ou Operações classificados como críticos e urgentes terão sua avaliação priorizada.

Diversas técnicas poderão ser utilizadas nessa reunião, entre elas, criar um mapa de alocação de recursos relatando quando e a que horas um determinado recurso estará disponível para um projeto ou operação.

  • Os membros dessa reunião irão variar conforme a necessidade.

 

Balancear a capacidade de execução do PMO

Objetivo:

Promover o balanceamento de carga que o PMO consegue executar. Avalia os projetos em execução, observando o equilíbrio entre as necessidades da organização e a disponibilidade dos recursos.

Responsáveis:

  • PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Participantes:

  • —.
Entregas:

  • CPP – Planilha de Categorização e Priorização de Projetos;
  • PCP – Painel de Controle do Portfólio de Projetos.
Saída:

  • Balanceamento de execução realizado.

 

Descrição da atividade:

Reavaliar a capacidade do PMO de manter a execução dos projetos. Entre as atividades devem ser avaliados os seguintes itens:

  • Verificar a quantidade de horas disponíveis de cada consultor atuando em projetos e operações;
  • Negociar com os coordenadores de cada área a alocação dos consultores para execução dos projetos;
  • Caso não tenha nenhum consultor com hora disponível e algum projeto seja de execução obrigatória e/ou urgente, negociar com os coordenadores a realocação de consultores de projetos em andamento para o projeto obrigatório.
  • Para executar as atividades de balanceamento da capacidade de execução, pode ser utilizado, mas não de forma limitada, as técnicas de análise de cenários dos cronogramas; análise de probabilidade; análise de disponibilidade de recursos humanos, materiais e financeiros.
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