O PMO e a Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos (MGPP)

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1. Introdução

Esta Metodologia é um mix de conhecimentos adquiridos e aplicados com consultorias da Atomtech, em diversas empresas públicas e privadas, de pequeno, médio e grande porte, bem como de diversos setores, e seguindo as melhores práticas da literatura como a metodologia de gerenciamento de projetos do SISP (MGP-SISP versão 1.0), do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®, editado pelo Project Management Institute (PMI®); no padrão para Gerenciamento de Portfólio,  também editado pelo PMI® e pela da MGPP-SISP versões 1.0. Tanto a MGP-SISP quanto a MGPP-SISP foram publicadas sob licença de uso da Creative Commons (CC BY-NC-SA 3.0), permitindo que qualquer parte possa ser reproduzida, desde que citada a fonte.  Somada à licença Creative Commons.

A metodologia PRINCE2 do Office of Government Commerce no Reino Unido (OGC), bem como algumas das diversas metodologias ágeis, tais como Scrum e Kanban, também foram amplamente estudas e utilizadas na confecção desta metodologia.

O nível de utilização da Metodologia nas organizações dependerá de alguns fatores como, cultura e maturidade em gerenciamento de projetos, estrutura organizacional, tamanho dos projetos, etc.

Os conceito e processos devem ser adaptados para cada organização. A presente metodologia é a que a Atomtech emprega internamente em seu VMO e também é a base das metodologias que desenvolvemos para nossos clientes que procuram ter um escritório de gestão integrada focada na entrega de benefício para a organização.

A Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos da Atomtech é um conjunto de boas práticas e definições de processos com o objetivo de priorizar, balancear e otimizar o controle sobre os recursos financeiros, materiais e principalmente humanos que serão empregados na execução dos projetos.

Ao utilizar essa Metodologia, a equipe envolvida terá a maior probabilidade de sucesso nos esforços para desenvolver projetos, uma vez que terão padrões a serem seguidos, técnicas e ferramentas para otimizar o processo, reduzindo e controlando de forma mais significativa os prazos, o escopo e demais itens do Gerenciamento de Projeto.

 

2. Objetivos e atribuições do Escritório de Gestão de Projetos (PMO)

A Atomtech tem empenhado em definir padrões e processos dos seus consultores, sejam eles gestores ou técnicos, à adoção de boas práticas de gestão, buscando a transparência das informações, eficiência e eficácia do uso dos recursos técnicos e orçamentários. Sempre visando a entrega de valor para a organização.

Diversos órgãos de controle, nacionais e internacionais, têm orientado as organizações a implementarem modelos de governança e gestão, com o objetivo de garantir o alinhamento estratégico de projetos e serviços.

Alguns dos fatores críticos de sucesso é a criação de um Escritório de Gestão de Projetos (EGP ou PMO – Project Management Office). O PMO é um dos alicerces que irá trazer valor para a organização, fazendo parte de um Escritório de Gestão Integrada onde estratégia, projetos e processos trabalharão lado a lado para gerar o máximo de benefícios.

Outro conceito muito utilizado é o Value Management Office  (VMO), focado na gestão de benefícios. Para a cultura de gestão preconizada pela Atomtech, em nosso DNA já estão misturados os conceitos de PMO, VMO ou Escritório de Gestão Integrada, uma vez que para a total percepção de benefícios, todos devem ser um só.

Um PMO estratégico ou departamental, define a metodologia de gerenciamento de demandas, portfólio e projetos, visando melhorar o aproveitamento dos recursos, o desenvolvimento das competências dos consultores envolvidos e a mudança cultural focando no planejar, executar, monitorar, controlar e entregar as demandas de projetos.

O PMO é o responsável por, entre outras ações, estabelecer os processos, métodos e ferramentas de trabalho para a execução de projetos. Com a finalidade de estabelecer um processo único, capaz de atender ao objetivo estratégico da Atomtech na obtenção de eficiência na Gestão de Projetos, foi criada a Metodologia de Gerenciamento de Portfólio (MGPP) da Atomtech.

Para a Atomtech os resultados e benefícios imediatos e esperados a partir do uso desta Metodologia são derivados da percepção de valor e qualidade no Gerenciamento dos Projetos, entre os quais destacamos:

  • Estabelecer um padrão claro, comum e integrado para o planejamento e monitoramento dos projetos, por meio do uso desta Metodologia;
  • Maior clareza no que tange a definição de papéis e responsabilidades;
  • Maior visibilidade do andamento do projeto, controlando cronogramas e recursos;
  • Melhor definição de prioridades de forma objetiva, clara e imparcial;
  • Melhor qualidade nos resultados dos projetos, entregando produtos, serviços e resultados dentro do prazo, escopo, custos e qualidade acordados;
  • Promover o melhor alinhamento dos projetos ao Planejamento Estratégico da Atomtech;
  • Racionalizar processos internos, com redução de esforço e custos, através de processos pré-estabelecidos para o gerenciamento eficiente dos projetos, facilitando a comunicação, controle e sucesso dos projetos que serão executados;
  • Servir de meio para subsidiar a orientação e desenvolvimento do conhecimento, competências e habilidades dos membros das equipes na aplicação desta Metodologia à prática de atividades de Gerenciamento de Projetos.

3. Conceitos

A atividade de Gerenciamento de Projeto consiste na aplicação prática do conhecimento, técnicas e ferramentas que têm por fim promover o sucesso de um projeto.

Duas das principais e mais reconhecidas publicações de boas práticas em Gerenciamento de Projetos é o Guia PMBOK mantido pelo PMI e o PRINCE2 mantido pela OGC. Essas publicações foram elaboradas com base em lições aprendidas, técnicas, habilidades e conhecimentos desenvolvidos e aplicados em uma série de projetos de variados tipos, complexidade, fatores e riscos ao redor do mundo e que são aplicáveis à maioria dos projetos independente da área de atuação (tecnologia da informação, construção civil, engenharias, serviços, etc.).

A Metodologia de Gerenciamentos de Projetos do PMO contém diversos conceitos, definições e padrões descritos no PMBOK e PRINCE2, estando assim aderente à prática de Gerenciamento de Projetos aplicada no mercado.

3.1. Projetos

Conceito de Projetos, segundo o PMI: “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMBoK). Um projeto é um empreendimento que deve ter as seguintes características: Objetivo bem definido; bons argumentos que justifiquem sua execução; datas de início e fim estabelecidas e escopo claro e realista.

O projeto termina quando o produto ou serviço que foi concebido por ele é entregue para a utilização pretendida, ou quando, por algum motivo, o projeto é cancelado ou abortado. Um projeto é considerado bem-sucedido quando é realizado conforme planejado, atingindo seus objetivos e, por consequência, as expectativas das partes interessadas, agregando valor, benefício à instituição.

3.2. Partes Interessadas (Stakeholders)

Uma parte interessada pode ser uma pessoa, grupo, área ou organização que será afetada direta ou indiretamente pelo resultado do projeto (produto ou serviço) de forma positiva ou negativa.

A expectativa dos interessados em relação ao projeto deve ficar clara e compreensível no plano do projeto, devendo ser gerenciada para que o projeto alcance seu objetivo e seja concluído com sucesso.

3.3. Ciclo de Vida de um Projeto

O Ciclo de Vida de um projeto define as fases que conectam o começo de um projeto ao seu término. Logo, qualquer projeto deve ter seu início autorizado e o seu planejamento aprovado, ser executado e monitorado exatamente conforme o planejado e ter a devida formalização de seu encerramento, que pode ser parcial, no caso de fases, ou total, no caso da finalização do projeto.

Este ciclo é constituído pela iteração existente entre os seguintes grupos de processo: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento. Essa iteração apresenta picos que ocorrem conforme a intensidade exigida de um desses grupos na linha do tempo, como ilustrado na figura abaixo:

Figura 2 : Ciclo de Vida de um Projeto – PMBOK, 5ª Edição.

Na Iniciação do projeto, devem ser feitas as análises de viabilidade do projeto, suas justificativas, definidos um macro escopo, prazo, orçamento, Gerente do Projeto e patrocínio. Lembrando que o business case, ou plano de negócio, sempre deve identificar qual será o benefício que o produto do projeto trará aa organização e se seu custo, seja financeiro, humano, tecnológico ou na imagem, é menor que os benefícios trazidos pelo produto do projeto.

No Planejamento do projeto, devem ser levantadas, analisadas e registradas todas as informações necessárias para criação de um Plano de Gerenciamento de Projeto – PGP, que será o documento base a ser utilizado durante a execução de todo o projeto.

Nesta etapa do Ciclo de Vida, são definidos e refinados os objetivos e são planejadas as ações necessárias para alcançá-los, considerando o escopo definido na fase de iniciação.

Para um planejamento assertivo e fidedigno, devem ser utilizadas ferramentas, técnicas e habilidades para coleta e validação das informações de todas as etapas envolvidas no planejamento.

É natural que o PGP, em sua primeira versão, não possua um nível de maturidade e previsibilidade de todos os eventos que poderão ocorrer ao longo do projeto. Portanto, ele é um documento dinâmico que deve ser atualizado conforme a necessidade. É amplamente recomendado que o PGP seja revisado ao final de cada fase do projeto, verificado se o business case do projeto continua sendo válido, ou seja, se o projeto deve ou não ser continuado, também deve ser feito um maior detalhamento das entregas e ações da próxima fase. Ou seja, o planejamento deve ser feito até o horizonte onde é possível compreender e detalhar atividades, à medida que a equipe compreende mais sobre o produto do projeto, novas ondas de planejamento devem ser realizadas.

Na Execução do projeto, o Gerente do Projeto coordena o trabalho da equipe e orienta-a, resolve conflitos que possam impactar no desempenho do projeto, acompanha as entregas das aquisições planejadas, aloca e/ou libera profissionais para participarem das ações previstas conforme a necessidade do projeto. É neste momento que o Gerente do Projeto deve remover os impedimentos que sua equipe enfrenta para criar o produto do projeto.

No Monitoramento e Controle do projeto deve ser verificado e controlado o escopo do projeto, avaliados os critérios de qualidade e a conformidade das entregas previstas no PGP. O cronograma é monitorado e atualizado. Os riscos já identificados são monitorados e novos riscos são elencados.  Erros e acertos obtidos durante a execução do projeto deverão ser documentados como lições aprendidas. Um diário de bordo, contanto a trajetória do projeto, é criado com o objetivo de manter evidências sobre a execução do projeto, facilitando e diminuindo os riscos caso alguma pessoa chave do projeto, como o próprio GP, seja substituída.

No Encerramento do projeto é formalizada a entrega do produto ou serviço e é oficializado o encerramento da fase ou do projeto. O Gerente do Projeto certifica que todas as atividades do projeto foram adequadamente concluídas. Os contratos abertos com empresas terceirizadas devem ser finalizados. O documento de lições aprendidas deve ser atualizado.

3.4. Operações

Operações são ações continuadas e repetitivas, do dia-a-dia, as quais geram sempre o mesmo resultado, a exemplo de um processo fabril ou atividades do cotidiano. Operações podem ser confundidas com projetos do ponto de vista das atividades, porém, um projeto, conforme sua própria definição, possui um fim definido e gera um produto ou serviço exclusivo.

3.5. Projetos x Operações (diferenciação entre Projeto e Atividade Funcional)

Tanto projetos quanto atividades de operação alocam pessoas, possuem prazos para suas atividades e visam atingir um resultado. Porém, as operações têm suas ações repetidas ao longo do tempo, dando vida e continuidade a um processo e seu ciclo é sem fim.

Por sua vez, projetos possuem entregas específicas focadas na construção de um produto ou serviço. Uma vez realizadas todas as entregas do projeto, ele é encerrado, não havendo nele a recorrência dos trabalhos de execução como ocorre em uma operação.

Há um fim determinado para o projeto, que se dá quando o produto ou serviço para o qual foi criado é aceito ou quando ele, por algum motivo, é cancelado ou abortado. Por outro lado, as operações não têm fim e devem ser realizadas repetitivamente dentro do processo definido, de modo que, se forem interrompidas ou cessarem, sinalizem problemas ou descontinuidade da razão de ser da área ou da organização que a utiliza.

3.6. Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos é um método definido para garantir o sucesso de um projeto e utiliza ferramentas, conhecimento, técnicas e habilidades para planejamento e condução de projetos. Baseia-se na Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) da organização conforme seu nível de maturidade em planejar, conduzir e monitorar projetos e é aprimorado de acordo com o grau e nível de maturidade da organização em Gestão de Projetos.

Os métodos mais conhecidos em Gerenciamento de Projetos, presentemente, são os definidos pelo PMI, através de seu guia de melhores práticas (PMBOK), e pela OGC no PRINCE2, e frameworks Ágeis, como Scrum e PMI-ACP.

3.7. Escritório de Gerenciamento de Projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO – Project Management Office) é uma entidade organizacional responsável por manter as melhores práticas de Gerenciamento de Projeto, definindo padrões, guias e templates. É responsável por conduzir os projetos de forma integrada, contribuir para seu alinhamento com os objetivos estratégicos da instituição e promover a visibilidade das vantagens do gerenciamento efetivo de projetos. Além disso, o PMO fornece informações de execução dos projetos à administração, realiza e/ou promove a capacitação e treinamentos em gestão (mentoring e coaching), cria e mantém documentos padronizados para os Gerentes de Projetos.

3.8. Gerenciamento de Portfólio e Programas

O Gerenciamento de Portfólio é o conjunto de todos os projetos e programas de uma área ou organização, que podem estar ou não relacionados entre si. Seu objetivo é facilitar o controle efetivo das ações para atender às necessidades estratégicas organizacionais. Dentro do Gerenciamento do Portfólio são realizadas a identificação, a seleção e a priorização dos projetos.

O Gerenciamento de Programas realiza o controle de um conjunto de projetos, subprogramas e atividades relacionados entre si. O gerenciamento integrado possibilita obter benefícios estratégicos e de controle, tais como o aproveitamento de equipes e diminuição de custos e prazos que não seriam obtidos se fossem gerenciados separadamente. A palavra chave ao pensar em gerenciamento de programa é a sinergia entre os projetos.

Uma vez priorizados os projetos e o Comitê Gestor Estratégico (CGE) ter aprovado o portfólio, será durante a atividade de balanceamento da capacidade que o Escritório de Projetos verificará a disponibilidade inicial de recursos humanos, materiais e financeiros para um determinado projeto. Também é durante o balanceamento da capacidade que é dada a autorização de início do projeto, tão somente quando existirem recursos suficientes para a sua execução.

Alguns dos benefícios do Gerenciamento de Portfólio:

  • Promover a Governança;
  • Validar se o projeto está alinhado com a estratégia;
  • Reduzir o número de projetos redundantes ou sem alinhamento estratégico;
  • Incentivar o engajamento da Alta Administração no Gerenciamento de Projetos;
  • Oferecer apoio para a tomada de decisão;
  • Administrar melhor os riscos dos projetos;
  • Priorizar projetos com grande benefício e baixo risco;
  • Evitar excesso de projetos executados simultaneamente;
  • Impedir que recursos caros sejam utilizados em projetos de baixa prioridade;
  • Obter a visão geral dos desempenhos dos projetos;
  • Permitir a visão da interdependência entre projetos.

3.9. Modelos de Trabalho em Projeto

A atividade de Gerenciamento de Projetos envolve uma série de habilidades e ferramentas necessárias para um bom gerenciamento, de modo a garantir maior probabilidade de sucesso na execução das diversas etapas de um projeto.

Cada projeto é único e possui necessidades específicas a serem atendidas. Nesse sentido, o PMO estabelece que os projetos gerenciados pela área podem ser classificados primariamente como Projetos Especiais (miniprojetos), Projetos Ágeis e Projetos Tradicionais.

Essa classificação determina um modo de trabalho diferente, porém, sem desconsiderar a produção de documentação adequada e necessária para os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto.

A classificação e tipificação do projeto são realizadas pelo PMO, através de um trabalho preliminar de análise e estudo acerca da demanda que origina o projeto. A necessidade de cada projeto indicará o melhor modelo de trabalho a ser adotado. Após a tipificação, o projeto é iniciado formalmente, de forma que o modelo de trabalho é formalizado entre o PMO, o Gerente do Projeto e o Demandante.

3.9.1. Projetos Especiais (miniprojetos)

São demandas críticas para a Atomtech , de curta duração e necessitando monitoramento contínuo do PMO. São características de um Projeto Especial, ou miniprojeto, ser estratégico/tático, ter duração superior a 5 dias e inferior a 20 dias uteis e estimativa de recursos humanos envolvidos na demanda for de um ou dois consultores;

 

3.9.2. Projetos Ágeis

Por definição, Projetos Ágeis são aqueles que independentemente da complexidade ou finalidade (desenvolvimento de software; implantação de serviços novos; adequação de infra; etc.) podem ser executados rapidamente quando possuem condições propícias para sua realização. Algumas das condições que caracterizam a viabilidade de um Projeto Ágil são:

  • Necessidade de equipes reduzidas, entre 3 (três) e 9 (nove) pessoas no time de projeto (Guia do Scrum, Scrum.org );
  • Instabilidade de requisitos, quando há incertezas quanto ao escopo do projeto e as entregas que ele deve fazer;
  • Envolvimento de até duas áreas, sendo elas a área Executora e a área Demandante, ou envolvimento de outras filiais de forma consultiva e que não serão afetadas pelo projeto.
  • É importante cada organização definir os critérios que adequam a sua realidade. Na Atomtech, definimos alguns que são focados na nossa realidade.

3.9.3. Projetos Tradicionais ou Preditivos

Projetos Tradicionais são aqueles de maior complexidade e que envolvem uma série de atores, demandantes e obrigações mandatórias por força de leis e normas. Alguns exemplos que caracterizam a necessidade de aplicação desse modelo de trabalho em um projeto são:

  • Necessidade estratégica da Atomtech;
  • Necessidade de envolvimento inclusivo de diversas filiais, além da executora e da demandante, por conta do impacto de mudanças previsto e motivado pelo projeto;
  • Previsão de aquisição e contratação de produtos e serviços;
  • Necessidade de liberação de recursos estratégicos da organização (recursos humanos, técnicos e financeiros) que estão além da competência da área executora e demandante;
  • Mudanças organizacionais motivadas pelo projeto;
  • Alterações estruturais que gerem riscos, melhorias ou mudanças em serviços que são prestados para outras filiais além da demandante.
  • É importante cada organização definir os critérios que adequam a sua realidade. Na Atomtech, definimos alguns que são focados na nossa realidade.

 

 4. Papéis e Responsabilidades

Papéis em Gerenciamento de Portfólio e Projetos são atribuídos às pessoas ou grupos de pessoas que possuam algum nível de influência e/ou interação com as atividades de um projeto. Para cada papel é atribuída uma responsabilidade ou nível de influência no projeto.

Para cada ator no fluxo do processo da metodologia é definido um papel (função desempenhada por um consultor), uma responsabilidade (obrigação assumida pelo consultor ao exercer um determinado papel) e uma competência (capacidade, habilidade que um consultor precisa possuir para executar uma determinada atividade).

4.1. Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO

Papel:

Centralizar, avaliar e coordenar projetos, prover a visibilidade da situação do Portfólio de Projetos sob sua responsabilidade. Buscar atingir as metas do planejamento estratégico da Atomtech . Atuar no suporte aos Gerentes de Projetos, na administração de expectativas das partes interessadas e no fornecimento de informações ao planejamento estratégico da organização. Atuar na priorização de projetos e recursos, fazendo o balanceamento da capacidade de execução dos projetos, considerando o tempo disponível dos consultores entre operações e projetos. O consultor responsável por coordenar as ações do PMO é o Gerente do Escritório de Projetos.

Responsabilidades:

  • Apoiar o Presidente, Conselheiros e Diretores em processos decisórios;
  • Apoiar o Gerente de Projetos na execução de suas atividades;
  • Balancear a capacidade de execução do PMO;
  • Desenvolver, manter e controlar a Metodologia para o Gerenciamento de Portfólio e Projetos;
  • Designar o Gerente de Projeto para atender a uma determinada demanda de projeto;
  • Escalar problemas e questões relacionadas a conflitos no Portfólio de Projetos e outras ações que exijam a convocação do Comitê Gestor Estratégico – CGE;
  • Garantir a disponibilidade de informações acerca do Portfólio de Projetos;
  • Gerir o Portfólio de Projetos;
  • Liderar a equipe do PMO;
  • Promover treinamento e disseminação do conhecimento na área de Gestão de Projetos;
  • Realizar reuniões periódicas com os Gerentes de Projetos para verificar o andamento dos projetos;
  • Validar os artefatos submetidos pelos Gerentes de Projeto;
  • Verificar e garantir o alinhamento dos projetos às estratégias da Atomtech .

Competências:

  • Comunicação;
  • Conhecimento da Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos da Atomtech;
  • Conhecimento e boa aplicação dos conceitos de Gestão de Projetos;
  • Demonstração de ética e valores;
  • Formação de equipes;
  • Liderança;
  • Percepção do planejamento estratégico da Atomtech e das Superintendências;
  • Relacionamento interpessoal com partes interessadas;
  • Tomada de decisão.

4.2. Gerente do Projeto – GP

Papel:

Gerenciar as ações necessárias à realização de um ou mais projetos. Coordenar e liderar a sua equipe do projeto para garantir a entrega do produto do projeto dentro do prazo, custo e escopo acordados com as partes envolvidas.

Responsabilidades:

  • Planejar e gerenciar o projeto sob sua responsabilidade;
  • Definir estratégias de entrega dos pacotes de trabalho do projeto;
  • Definir e gerenciar os recursos (humanos, financeiros e materiais) necessários ao projeto;
  • Monitorar os resultados alcançados, adotando medidas para que o projeto seja concluído de acordo com o planejado;
  • Relacionar-se com as partes interessadas no projeto sob sua responsabilidade, de forma a garantir sua viabilidade;
  • Acompanhar os indicadores de desempenho em relação ao seu projeto;
  • Fazer os ajustes necessários durante o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto;
  • Agir para mitigar riscos inerentes ao projeto;
  • Distribuir e negociar metas com a equipe, incentivando o alcance dos resultados;
  • Gerenciar conflito com partes interessadas (equipe, fornecedores, patrocinador, agentes externos e internos, etc.);
  • Articular para retirar os impedimentos da sua equipe que atrapalham na criação do produto do projeto;
  • Reportar a situação do projeto aos patrocinadores do projeto e ao PMO;
  • Manter os documentos pertinentes atualizados;
  • Propor melhorias na MGP;
  • Responder pelas ações e resultados do projeto;
  • Conduzir as atividades do projeto de acordo com a Metodologia de Gestão de Projetos definida pelo PMO.

Competências:

  • Comunicação;
  • Conhecimento acerca da Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos da Atomtech ;
  • Conhecimento acerca das técnicas e ferramentas para Gerenciamento de Projetos;
  • Formação e desenvolvimento de equipes;
  • Liderança e habilidade de delegar;
  • Relacionamento interpessoal com partes interessadas.

4.3. Equipe do Projeto

Papel:

Executar as ações necessárias para a entrega do projeto. São pessoas ou grupo de pessoas que contribuem no planejamento e execução do projeto. A equipe pode ser formada pelo Gerente do Projeto, Gerente do Projeto substituto, especialistas, técnicos, analistas, consultores, que são alocados e desalocados durante as diversas etapas do projeto.

Responsabilidades:

  • Executar as atividades delegadas;
  • Oferecer a sua expertise técnica;
  • Reportar a situação das tarefas sob sua responsabilidade;
  • Manter a documentação sob sua responsabilidade atualizada.

Competências:

  • Capacidade de resolução de problemas;
  • Capacidade e habilidades técnicas para desenvolver as tarefas assumidas;
  • Comunicação;
  • Demonstração de ética e valores.

 

4.4. Partes Interessadas

Papel:

Interagir com a equipe do projeto, podendo exercer influência positiva ou negativa sobre os objetivos e resultados do projeto. Exemplos de partes interessadas são: Patrocinadores, Demandante, Gerente do Projeto, Equipe do Projeto, PMO, usuários do produto do projeto, etc.

O engajamento de cada parte interessada, sua influência, responsabilidade e competência no projeto variam de acordo com o papel assumido.

Responsabilidades:

  • Realizar a interação e a comunicação com a Equipe do Projeto;
  • Detectar necessidade de mudança no projeto.

Competências:

  • Entendimento do objetivo do projeto.

4.5. Patrocinadores

Papel:

Apoiar a execução dos seus projetos. Fornecer os recursos humanos, materiais e financeiros necessários para alcançar o objetivo do projeto. O Patrocinador é a pessoa que tem interesse genuíno no sucesso do projeto, ou seja, possui grande influência, agrega valor e conhecimento acerca do negócio.

Para a Atomtech , existem dois tipos de patrocinadores: O Patrocinador Técnico, responsável por gerir a área que executará o projeto e o Patrocinador Demandante, responsável por gerir a área demandante do projeto.

Responsabilidades:

  • Acompanhar o andamento e os resultados concernentes ao seu projeto;
  • Atuar em estratégias de ações do projeto;
  • Avaliar e aprovar artefatos, quando solicitado;
  • Fornecer o apoio institucional necessário ao desenvolvimento do projeto;
  • Gerenciar as expectativas da organização quanto ao projeto;
  • Gerenciar conflitos com as partes interessadas;
  • Intermediar com a Alta Administração em defesa do projeto;
  • Negociar a liberação de recursos humanos, financeiros e materiais para o projeto;
  • Participar, quando solicitado, de reuniões que envolvam mudanças no escopo, custo ou prazo.

Competências:

  • Comunicação;
  • Conhecimento aprofundado do negócio;
  • Orientação a resultados;
  • Percepção da estratégia, da política e da cultura da organização;
  • Possuir poder de decisão;
  • Ter influência com a Alta Administração.

4.5.1. Patrocinador Técnico

Papel: Gerir a executora do projeto.

4.5.2. Patrocinador Demandante

Papel: Gerir a área demandante do projeto.

4.6. Demandante

Papel:

Prover informações acerca dos requisitos do produto do projeto. O Demandante é o representante indicado pelo Patrocinador Demandante, responsável pelos aspectos funcionais da solução. O Demandantes deve fazer parte da equipe do projeto, deve estar disponível para reuniões de levantamento de requisitos e homologações das entregas.

Responsabilidades:

  • Acompanhar os processos de controle e validação dos artefatos do projeto;
  • Fornecer conhecimentos e instruções acerca da visão, regras e requisitos do negócio, bem como os aspectos funcionais da solução;
  • Fornecer informações legais;
  • Homologar as entregas dos produtos do projeto.

Competências:

  • Comunicação;
  • Conhecimento aprofundado do negócio;
  • Percepção da estratégia, da política e da cultura da organização;
  • Tomada de decisão.

 

4.7. Área Responsável pela Execução do Projeto

Papel:

Gerir uma das áreas funcionais da Atomtech (assessorias ou departamentos), realizar o controle e gestão de sua área, balancear a capacidade de execução, distribuindo os recursos disponíveis entre operações e projetos, garantir a execução dos serviços sob sua responsabilidade e apoiar as demais áreas da, conforme necessário.

Responsabilidades:

  • Oferecer conhecimento da área técnica;
  • Criar parecer técnico acerca de uma demanda de projeto;
  • Alocar recursos para atender às demandas de operações e projetos;
  • Apoiar o PMO;
  • Garantir o comprometimento de sua equipe com a execução das atividades;
  • Prover informações de disponibilidade de recursos.

Competências:

  • Comunicação;
  • Conhecimento técnico especializado.

4.8. Comitê Diretor do Projeto

Papel:

Tomar decisões colegiadas. O Comitê Diretor do Projeto é composto primariamente pelo Patrocinador Técnico, Patrocinador Demandante e Escritório de Gerenciamento de Projetos, em alguns casos poderá ser necessário o envolvimento dos Diretores de Área envolvidos com o projeto.

Responsabilidades:

Deliberar acerca de questões e necessidades entre o PMO e as Diretorias no que tanja aos projetos.

Competências:

  • Comunicação;
  • Negociação;
  • Resolução de Conflitos;
  • Tomada de decisão.

4.9. Comitê Gestor Estratégico – CGE

Papel:

Deliberar acerca de questões do Portfólio de Projetos, Planejamento Estratégico Institucional (PEI) e Plano Diretor Setorial (PDS). Grupo formado por membros que tomam as decisões relacionadas às áreas demandantes e à área executora. Realizam reuniões de acompanhamento e aprovação do Portfólio de Projetos, PEI e PDS, além de possuir uma visão estratégica da Atomtech e utilizar os instrumentos de planejamento estratégico ao longo do processo decisório.

Responsabilidades:

  • Deliberar acerca de propostas, planos de ação e definir a prioridade das iniciativas e investimentos relativos aos projetos;
  • Deliberar acerca de critérios de seleção dos projetos;
  • Deliberar acerca da priorização dos projetos no Portfólio;
  • Deliberar acerca de revisões do PDS e do Portfólio de Projetos;
  • Manter interlocução direta com as instâncias superiores da organização, a fim de garantir o bom andamento dos projetos e fornecer o apoio político.

Competências:

  • Comunicação;
  • Negociação;
  • Resolução de Conflitos;
  • Tomada de decisão.

 

5. Matriz de Responsabilidades – RACI

A seguir é apresentada a Matriz RACI do Processo de Gerenciamento de Portfólio e Projetos de TI, onde:

R Responsável pela execução É efetivamente quem trabalha na atividade.
A Autoridade para aprovar É o responsável pelo aceite formal da tarefa ou produto entregue;

Deverá fornecer os meios para que a atividade possa ser executada;

Será responsabilizado caso a atividade não alcance os seus objetivos.

C Consultado Quem deve ser consultado durante a execução da atividade;

A informação fornecida agrega valor e/ou é essencial para a implementação.

I Informado Quem deve ser informado acerca do progresso da execução da atividade;

Não precisa estar envolvido no processo de tomada de decisão.

Matriz RACI – Portfólio

Fase Atividade Demandante Analista de Demanda Diretor da Área Executora PMO Gerente do Projeto – GP Comitê Gestor Estratégico Patroci-nadores
1.1. Identificar Projetos Abrir a Demanda de Projeto R/A
Analisar a Demanda I/C R/A I/C
Analisar Viabilidade da Demanda I/C R/A I
Realizar ajustes na Demanda R/A C
Analisar Candidato a Projeto I/C I/C R/A
1.2. Categorizar e Priorizar Projetos Categorizar e Priorizar os Projetos C C R/A
Incluir demandas no Portfólio R/A
Preparar reunião do CGE I I R/A
Deliberar sobre o portfólio I I C R/A
Atualizar Portfólio I I R/A
Balancear a capacidade de execução do Portfólio C R/A
1.3. Controlar Portfólio de Projetos Consolidar desempenho do Portfólio C R/A C
Prover informações adicionais C R R/A
Reavaliar os riscos e impactos dos projetos no Portfólio C R/A C
Coletar e consolidar indicadores C R/A C
Realizar reuniões de acompanhamento R R/A R I
Deliberar sobre alocação de consultores entre Operações e Projetos R R C R/A
Balancear a capacidade de execução do PMO C R/A C C

 

6. Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho são valores quantitativos utilizados como referência para medir a eficiência e eficácia de um processo e o alcance de metas, servindo como subsídio para um gestor tomar decisões estratégicas e melhoria contínua dos processos organizacionais.

O PMO definirá um conjunto de indicadores que serão utilizados para verificar se determinados objetivos estão sendo alcançados ou não. Este conjunto de indicadores, forma e periodicidade de coleta são definidos através do Plano de Ação do PMO.

Os valores obtidos através desses indicadores servirão para avaliar a necessidade de mudança, seja na metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos ou nos processos organizacionais do PMO.

Os três principais grupos de indicadores são:

  • Indicadores de Desempenho de Projetos;
  • Indicadores de Desempenho do PMO;
  • Indicadores de Desempenho do Portfólio.

Em linhas gerais:

  • Indicadores de Desempenho de Projetos

Projetos são realizados através de um conjunto de atividades suscetíveis a variabilidade em termos de prazo, escopo e custo. Os Indicadores de Desempenho de Projetos visam auxiliar gestores e membros da equipe no monitoramento e controle dos desvios do projeto para auxiliar na tomada de ações preventivas e corretivas.

Quando há o registro de indicadores com resultados positivos (com desempenho melhor do que o antecipado), gestores e membros da Equipe de Projeto devem também verificar quais elementos podem ter auxiliado a melhoria do desempenho, de forma a replicar estas condições. Há situações em que indicadores (positivos ou negativos) podem identificar não uma condição de desvio na realização do projeto, mas uma necessidade de revisão do próprio plano.

  • Indicadores de Desempenho do PMO

Um dos fatores críticos de sucesso para um Escritório de Projetos é a definição de Indicadores de Desempenho para medir a qualidade dos serviços prestados, propor metas de melhorias e ações para atingir os resultados pretendidos.

Esses indicadores deverão abordar o desempenho dos projetos controlados pelos Escritórios de Projetos, bem como o desempenho do serviço prestado pelo próprio PMO.

Os Indicadores de Desempenho, de modo geral, não trarão modificações imediatas, uma vez que será necessário calibrar os índices dos Indicadores ao longo do tempo de aplicação, coletar dados históricos neles baseados para só então poder tratar a visão de futuro com metas e ações.

  • Indicadores de Desempenho do Portfólio

Portfólios são conjuntos de projetos organizados em função de objetivos estratégicos. Enquanto gestores de projetos estão buscando manter seus projetos em relação ao seu planejamento individual, pode ser necessário aa Atomtech readequar prioridades na execução destes projetos, tanto por influência da disponibilidade de recursos compartilhados, como o realinhamento de prioridades entre os benefícios esperados de cada projeto e as necessidades estratégicas definidas pela Atomtech.

Desta forma, a base para os indicadores de portfólio é oriunda das informações específicas de cada projeto, e no conjunto de Indicadores de projetos são organizados indicadores de desempenho global. Além dos indicadores de projetos somados a uma visão de toda a carteira, o Portfólio também possui seu próprio conjunto de indicadores, de forma a auxiliar a tomada de decisão quanto às suas prioridades e ações preventivas e corretivas a serem tomadas.

Através da planilha “Painel de Indicadores”, o PMO desenvolve o conjunto de indicadores que serão utilizados para atender às necessidades de acompanhamento de projetos, Portfólio e do próprio Escritório.

A planilha estabelece um modelo padrão para o desenvolvimento de indicadores, o índice dos indicadores já em uso e seus objetivos e também informações individuais para cada indicador, em relação aos seus objetivos, forma de coleta e aplicação.

Esta planilha é alterada periodicamente ou sob demanda, através de ações definidas no Plano de Ação do PMO. Indicadores podem ser criados, implementados em fase de testes, implementados em produção ou mesmo cancelados quando a organização entende que o custo/benefício em relação aos esforços de coleta e análise dos dados de um indicador não são compatíveis com o auxílio oferecido por esse na tomada de decisões de cunho operacional, tático ou estratégico.

 

 

6.1. Modelo de Indicador de Desempenho

A tabela abaixo mostra o modelo que o PMO deverá utilizar para definir seus indicadores:

Número do Indicador Nome do Indicador
Objetivo: Objetivo específico do indicador.
Periodicidade da
Coleta do Dado:
De quanto em quanto tempo (periodicidade) o indicador será coletado e armazenado para criar uma base histórica.
Periodicidade da
Análise do Indicador:
De quanto em quanto tempo (periodicidade) o Escritório de Projetos analisará a base histórica do indicador com o objetivo de criar metas e ações.
Forma de medir: Como será a forma de medir esse indicador. Por exemplo: Entrevistas; questionários; auditorias em ferramentas.
Unidade de medição: Métrica de medição. Por exemplo: Porcentagem; nota de 1 a 5; escala de nível para o serviço.
Fórmula: Fórmula matemática para criar o índice.

Por exemplo, no caso de porcentagem: [ (nota total) / (total de envolvidos) ] * 100.

Comentários acerca da fórmula: Se necessário, adicionar detalhamento da fórmula para deixá-la mais clara, sem ambiguidade, mais exata.
Meta:
Ano 2021 2022 2023 2023 2025
Meta 60% 65% 70% 75% 85%
Desafio 65% 70% 80% 85% 90%
Critérios de análise: Criação de semáforos para visualização dos indicadores. Por exemplo:

Verde                   = Meta ≥ 75%

Amarelo              = 60% ≤ Meta < 75%

Vermelho           = Meta < 60%

Fonte: Qual é a origem da informação. Exemplos: Sistemas; Área Demandante; Gerentes de Projetos.
Comentários: Comentários diversos acerca do Indicador de Desempenho.

 

7. Critérios para definição entre demandas de Operação e Projetos

O Analista de Demandas deverá filtrar todas as novas demandas entre “Operações”, atividades que serão executadas sem o monitoramento do PMO; e “Projetos”, atividades que devem ser inseridas no portfólio de projetos e, consequentemente, monitoradas pelo PMO.

7.1. Operação

“Operações” são demandas pontuais e rotineiras de pequena duração.

Exemplo: Correção de um bug simples; Fazer backup; Criar máquina virtual; Gerar relatório de desempenho da Atomtech

Os critérios para definir uma demanda como “Operação” são:

  • Demanda já estar presente no “Catálogo de Serviços” da Central de Atendimento ao Usuário da Atomtech (ex.: Incidentes e Requisições);
  • Obrigatoriamente não ser estratégico/tático (Não estar no PEI/PDS)
  • Estimativa de esforço em horas for menor que 40 (quarenta) horas ou 5 dias (uteis);
  • Estimativa de recursos humanos envolvidos na demanda for igual ou inferior a dois consultores;
  • Não exigir Contratação ou Aquisição acima do valor estipulado no normativo da Atomtech.

7.2. Projeto

7.2.1. Projetos Especiais (miniprojetos)

“Miniprojetos” são demandas críticas para a Atomtech, de curta duração e necessitando monitoramento contínuo do PMO.

Exemplo: Renovação de Contrato da Sala-cofre; Melhoria de um Processo de Negócio.

Os critérios para definir uma demanda como “miniprojetos” são:

  • Ser estratégico/tático;
  • Duração superior a 5 dias e inferior a 20 dias uteis;
  • Estimativa de recursos humanos envolvidos na demanda for igual ou inferior a dois consultores;

 

7.2.2. Ágil ou Tradicional

Projetos “Ágil ou Tradicional” são demandas de maior complexidade e duração, necessitando um planejamento detalhado e acompanhamento contínuo da execução por parte do Gerente do Projeto e PMO.

Exemplo: Desenvolvimento de um novo sistema; acompanhamento de um projeto de engenharia civil;

Os critérios para definir uma demanda como “Projeto Ágil ou Tradicional” são:

  • Demandas estratégicas ou táticas de maior complexidade. (Ex.: Envolve pessoas de Diretorias distintas da Atomtech);
  • Duração superior a 20 dias uteis;
  • Estimativa de recursos humanos envolvidos na demanda for superior a três consultores;
  • Exigir Contratação e Aquisições com valores considerados elevados pelo normativo da Atomtech.

 

8. Critérios para categorização de projetos

A categorização tem como objetivo agrupar as demandas de projetos por similaridades, de modo a facilitar a criação de filtros e critérios de decisão dentro do Portfólio, auxiliando o balanceamento, verificando qual coordenadoria está recebendo mais demandas, qual está consumindo maior número de recursos, qual necessita de maior apoio do PMO, entre outros itens.

As categorias utilizadas pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos da Atomtech são os listados a seguir:

  1. Projetos da área Fim: projetos que propõem a implantação, a melhoria ou a expansão de sistemas informatizados ou serviços que suportam as atividades vinculadas à área fim (finalísticas) da Atomtech. Esses projetos entregam valor diretamente aos nossos clientes. A Atomtech defini quais são as atividades fim através da criação e manutenção da Cadeia de Valor da organização e definindo quais são os processos primários. Ex.: Consultoria em projetos de grande complexidade como por exemplo Heavy Constructions.
  1. Projetos da área Meio (Administrativa): projetos que impactam na inovação ou melhoria de sistemas e/ou serviços que apoiam a área meio da Atomtech. Ex.: Mapeamento, Análise, Melhoria e Automatização dos Processos do Departamento de Compras.
  1. Projetos de Infraestrutura: Criam ou ampliam a capacidade física de atender as demandas de negócio. Exemplos: Implantação de um novo banco de dados corporativo; Criação de um data center; Reforma na Estrutura Física da Atomtech.
  1. Projetos de Governança: Envolvem novas tecnologias relacionadas ao conhecimento apropriado pela organização, novas estratégias de negócio ou novas estruturas ou processos organizacionais. Exemplos: Melhoria dos processos organizacionais; Desenvolvimento de metodologias; Estruturação de um congresso internacional.

9. Critérios para priorização de projetos

A priorização permite comparar as propostas de projetos de maneira objetiva e imparcial, sempre se preocupando com o alinhamento estratégico e com a capacidade de execução de projetos da organização.

Para cada item de priorização será informada uma pontuação. O projeto que receber a maior pontuação será priorizado pelo CGE e pelo PMO, sendo que só serão autorizados a executar os que a Atomtech tiver capacidade de executar naquele momento.

Os itens listados abaixo serão utilizados pelo PMO na priorização de seus projetos. Os itens e/ou seus valores poderão ser alterados para refletir a real necessidade do PMO.

Atenção: É importante cada organização definir os critérios de priorização que adequam a sua realidade. Na Atomtech, definimos alguns que são focados na nossa realidade.

Itens de Priorização Pontos   Itens de Priorização Pontos
Urgência no Projeto Importância Estratégica
Alta 1000 Alta 750
Média 500 Média 500
Baixa 125 Baixa 150
Alinhado com PEI/PDS Impacto na área fim
Sim 250 Sim 500
Não 0 Não 0
Criticidade (Resultado GUT/BASICO) Tempo aguardando execução no Portfólio
Alta 500 Mais de 18 meses 125
Média 250 Entre 6 e 18 meses 50
Baixa 125 Até 6 meses 25
Envolve Contratação ou Aquisição Por força de uma Lei (obrigatório)
Sim 500 Sim 1000
Não 0 Não 0
Abrangência dos Resultados Conhecimento da Equipe
Público Externo 1000 Profundo 500
Toda Atomtech 500 Razoável 250
Mais de uma área 250 Pouco 125
Apenas uma área 125

A planilha de Categorização e Priorização de Projetos, CPP, é o modelo de documento que deverá ser utilizado pelo PMO para qualificar os projetos. A planilha servirá de subsídio para a tomada de decisão quanto à priorização dos projetos.

 

10.Tamanho de Projeto e Documentos Obrigatórios

A cada novo projeto, o PMO realiza o cálculo do tamanho do projeto e dos artefatos obrigatórios que ele deve possuir. Para a mensuração do tamanho do projeto, é realizada pelo PMO a análise das diversas características do projeto através do uso do CMP – Cálculo de Mensuração de Projetos.

A planilha CMP é apenas um norteador para o PMO, podendo, em decisão colegiada entre o PMO, Gerente do Projeto e outras Partes Interessadas, definir os artefatos que serão obrigatórios dependendo do cenário e das características específicas do projeto.

O CMP possibilita a realização de cálculo do tamanho do projeto de acordo com a análise de características específicas, onde cada uma possui um peso para o cálculo. Os critérios para a definição do tamanho do projeto foram retirados do Capítulo 13 do Guia de Referência de Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP versão 1.0). Os parâmetros da CMP são:

Parâmetros para mensuração do projeto
 Critérios Classificação
Complexidade Tamanho Peso
Baixa Complexidade Pequeno 1
Média Complexidade Médio 2
Alta Complexidade Grande 3
Custo Tamanho Peso
Até R$ 80.000,00 Pequeno 1
De R$ 80.000,01 a R$ 650.000,00 Médio 2
Acima de R$ 650.000,00 Grande 3
Tempo Tamanho Peso
Até 30 (trinta) dias Pequeno 1
De 1 (um) a 6 (seis) meses Médio 2
Acima de 6 (seis) meses Grande 3
Quantidade de consultores Tamanho Peso
De 1 (um) a 5 (cinco) Pequeno 1
Entre 6 (seis) e 10 (dez) Médio 2
Acima de 10 (dez) Grande 3
Participação de recurso externo Tamanho Peso
Não Pequeno 1
Sim Grande 3
Integração entre os projetos Tamanho Peso
Não possui integração com outros projetos Pequeno 1
Possui integração com um projeto Médio 2
Possui integração com mais de um projeto Grande 3
Interligação com Outras Empresas Tamanho Peso
Não possui integração com Outra Empresa Pequeno 1
Possui integração com uma Outra Empresa Médio 2
Possui integração com mais de uma Empresa Grande 3

Através da inserção das informações do projeto na CMP, obtém-se uma graduação que classifica o projeto em pequeno, médio ou grande. Para cada tamanho de projeto é exigido um montante de documentação obrigatória que o Gerente de Projetos deve produzir.

O exemplo abaixo demonstra um caso hipotético do uso do CMP:

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CÁLCULO DE MENSURAÇÃO DE PROJETO
Código / Sigla:
Nome do Projeto:
Líder de Projeto:
Graduação
Tamanho: Médio 2,2
Critérios de definição do tamanho do projeto
Critério Classificação Tamanho Peso
1 Complexidade Alta Complexidade Grande 3
2 Custo Acima de R$ 650.000,00 Grande 3
3 Tempo De 1 (um) a 6 (seis) meses Médio 2
4 Quantidade de consultores Acima de 10 (dez) Grande 3
5 Participação de recurso externo Não Pequeno 1
6 Integração entre os projetos Não possui integração com outros projetos Pequeno 1

Com base na classificação do projeto obtida na CMP, o Gerente de Projetos deve produzir os documentos obrigatórios exigidos pelo PMO, conforme a tabela abaixo:

Artefatos a serem elaborados por tamanho de projeto
Informação Documento Pequeno Médio Grande
Demanda DOD – Documento de Oficialização de Demanda X X X
Assuntos de Reunião ATA – Atas de Reunião X X X
Termo de Abertura do Projeto TAP – Termo de Abertura do Projeto X X X
Termo de Recebimento Provisório de Fase, Produto ou Serviço TRP – Termo de Recebimento Provisório X X
Termo de Recebimento Definitivo, Aceite de Fase, Produto ou Serviço TRD – Termo de Recebimento Definitivo X X X
Declaração de Escopo e Não Escopo PGP – Plano de Gerenciamento do Projeto X X X
Premissas e Restrições X X
Representação gráfica da EAP X X
Dicionário da EAP X
Cronograma de marco X X X
Cronograma detalhado X X
Equipe do Projeto X X X
Plano de Gerenciamento da Comunicação X X
Plano de Gerenciamento de Riscos X X
Plano de Gerenciamento de Custos X
Fonte de Recurso do Projeto X
Plano de Qualidade X X
Planilha de Lições Aprendidas LAP – Lições Aprendidas X
Relatório de situação, status, do Projeto RSP – Relatório de Status do Projeto X X X
Formulário de Requisição de Mudanças RDM – Requisição de Mudança X X X
Artefatos do Planejamento de Contratação ou Aquisição Documentos exigidos X X X

 

11.Documentação

11.1.  Siglas e Documentos do Projeto

O PMO fornece o modelo de documentação padrão que deve estar presente nos projetos e que serão alimentados durante a evolução do Ciclo de Vida do projeto. Projetos possuem documentação específica que são utilizadas para promover: Formalizações; alinhamento de expectativas; previsibilidade de ações; planejamento; registro histórico. Documentos padrões do PMO no Gerenciamento de Projetos:

Sigla Documento Descrição
ATA Ata de Reunião Artefato no qual são registrados os assuntos abordados e as ações a serem tomadas em uma reunião.
CMP Cálculo de Mensuração de Projetos Artefato que auxilia o PMO a classificar o tamanho de um projeto e os artefatos obrigatórios.
DOD Documento de Oficialização da Demanda Este artefato é o ponto único de abertura de uma demanda para o PMO. Tem como principal objetivo padronizar a abertura de uma demanda, facilitando a compreensão e a mensuração da necessidade do demandante.
LAP Lições Aprendidas Artefato no qual são documentadas as principais lições aprendidas durante a execução do projeto. É escrito tudo que funcionou, para ser repetido em outros projetos, bem como tudo que não funcionou e a solução para que o ocorrido não se repita em outros projetos.
CPP Planilha de Categorização e Priorização de Projetos Artefato no qual são cadastrados todos os projetos, permitindo assim a utilização de critérios de categorização e priorização do PMO, permitindo que os projetos com os maiores benefícios sejam executados com maior prioridade.
PTD Parecer Técnico da Demanda Artefato que avalia a viabilidade técnica da demanda de projeto.
PGP Plano de Gerenciamento de Projeto Artefato que concentra todos os planos para um gerenciamento efetivo do projeto. Nele são encontrados os planos de gerenciamento do escopo, do tempo, da qualidade, de recursos humanos, da comunicação, engajamento das partes interessadas, riscos de problemas e mudanças.
RSP Relatório de Status do Projeto Artefato de apresentação do andamento do projeto em um determinado período, facilitando o acompanhamento do percentual concluído das tarefas e as datas previstas para a entrega, bem como os riscos e problemas que podem ocorrer ou estão acontecendo no momento do relatório.
RDM Requisição de Mudança Toda requisição de mudança que impacte significativamente no escopo, custo, tempo ou qualidade do projeto deve ser realizada através do artefato “Requisição de Mudança”. Este artefato contém uma descrição detalhada do motivo da mudança, o impacto no projeto e um parecer técnico acerca da solução da mudança.
TAP Termo de Abertura do Projeto Artefato através do qual é autorizado o início de um novo projeto. Nele o Gerente do Projeto descreve a justificativa e o objetivo, indica quais objetivos estratégicos serão alcançados com a realização do projeto, define o seu escopo inicial, bem como suas premissas e restrições. Este artefato cria: Cronograma com os principais marcos; lista de riscos previamente identificados; além de uma lista inicial composta pelos principais envolvidos no projeto.
TRP Termo de Recebimento Provisório Artefato através do qual oficializa-se a entrega de fase ou produto para a área demandante iniciar o processo de homologação. Este artefato contém a relação dos produtos entregues, o prazo e os critérios de homologação definidos no PGP.
TRD Termo de Recebimento Definitivo Artefato através do qual oficializa-se  o demandante informará se a entrega foi aceita, aceita com ressalvas ou rejeitada.
TEA Termo de Entrega e Aceite Artefato através do qual oficializa-se a entrega de fase ou produto para a área demandante iniciar o processo de homologação. Este artefato contém a relação dos produtos entregues, o prazo e os critérios de homologação definidos no PGP. Também é neste documento que o demandante informará se a entrega foi aceita, aceita com ressalvas ou rejeitada.
TEP Termo de Encerramento do Projeto Artefato através do qual oficializa-se o encerramento de um projeto. Contém: Data do encerramento; tipo e justificativa desse; relação das entregas; lista de verificação dos artefatos do projeto e análise de sua eficácia e eficiência.

11.2.  Repositório

Todos os documentos elaborados pela equipe do projeto relacionados ao seu gerenciamento devem ser armazenados no repositório corporativo da Atomtech.

E sugerido a utilização de uma ferramenta de apoio ao versionamento de arquivos.

Cada projeto terá uma área específica reservada dentro do repositório, conforme descrito a seguir:

“Caminho do repositório”/“Coordenação responsável”/“Sigla do Projeto”

Onde:

  • “Caminho do repositório”: É o caminho do repositório corporativo da Atomtech;
  • “Coordenação responsável”: É a coordenação responsável pela execução do projeto;
  • “Sigla do Projeto”: É um nome ou sigla que identifique unicamente o projeto dentro da Atomtech.

A estrutura de diretórios de cada projeto deve conter a seguinte subdivisão:

  • “/projeto”: Artefatos relacionados ao projeto;
  • “/produto”: Artefatos relacionados ao produto (quando for o caso).

Todos os documentos necessários para o gerenciamento do projeto devem ser armazenados na subpasta “docs” dentro da área destinada a cada projeto.

Exemplo:

“Caminho do repositório”/“Coordenação responsável”/“Sigla do Projeto/Projeto/docs”.

Os artefatos devem ser organizados dentro da referida subpasta, conforme hierarquia a seguir:

Pasta Conteúdo da pasta
docs/ Todos os documentos relacionados ao Gerenciamento do Projeto.
abertura/ Documentos relacionados à abertura do projeto. Exemplos: DOD; TAP.
planejamento/ Documentos relacionados ao planejamento do projeto. Exemplo: PGP.
comunicacao/ Atas de reunião, e-mails ou qualquer artefato de comunicação interna ou externa.
monitoramento/ Artefatos relacionados ao monitoramento do projeto. Exemplos: RDM; RSP.
encerramento/ Artefatos relacionados ao encerramento parcial ou total do projeto. Exemplos: TEP; LAP.
outros/ Documentos diversos que não se encaixem em outra subpasta.

11.3. Nomenclatura

Os artefatos devem ser nomeados apenas com as suas siglas e, quando houver necessidade, diferenciados pela data e/ou descrição abreviada que o identifique unicamente.

Exemplos: ATA_202100127.docx (sigla_aaaammdd), TAF_modulo1.docx, RDM_01.docx

11.4. Formato

Todos os artefatos devem ser produzidos em formato aberto, editável. E apenas em casos onde não é possível disponibilizar o conteúdo em formato aberto, poderão ser feitos em outros formatos.

Exemplos:    Formato aberto: .docx, pptx, .xlsx.

Formato fechado: .pdf, .jpg.

11.5. Versionamento

O controle de versionamento ficará dentro do artefato, na seção “Histórico de Revisão”, seguindo os seguintes critérios:

Versão Principal do Documento 

Abrange as mudanças estruturais e estáveis na arquitetura e conteúdo do documento para refletir mudanças críticas, tais como, mas não limitadas ao escopo do projeto e reconstrução do cronograma que mudem diversos marcos e/ou deadlines após aprovação.

Toda versão de entrega do artefato deverá ser versionada para um número inteiro.

Exemplo: versão 3.0.

Versão Secundária do Documento

Abrange as mudanças de atualização do conteúdo devido à evolução gradativa do projeto, tais como, mas não limitadas à correção de textos, adição de conteúdo e alterações de layouts que não impactem a metodologia.

Todas as versões intermediárias do documento que ainda não foram entregues serão versionadas por números com casas decimais.

Exemplo: versão 2.4.

Observações:

  1. Alterações no escopo e não escopo do projeto, com exceção de correções gramaticais, não podem ser consideradas versões secundárias.

 

12.Técnicas em Gerenciamento de Portfólio

Um Portfólio é uma coleção de programas, projetos e operações gerenciadas como um grupo de modo que alcancem os objetivos estratégicos da organização. O Gerenciamento do Portfólio organiza esta coleção de projetos, programas e operações visando a maximização dos benefícios e a otimização na alocação integrada dos recursos da organização.

Ele é formado pela sistematização de processos para o Gerenciamento de Projetos e Programas – com a aplicação de diversas ferramentas de análise, categorização e nivelamento dos projetos contidos em sua carteira – a fim de possibilitar maior assertividade nas decisões estratégicas de intervenção e apoio aos projetos e programas da organização, facilitando o sucesso e alcance das metas de todos os projetos e programas presentes na carteira de portfólio.

Conceitualmente, o Gerenciamento de Projetos está focado em realizar um projeto da forma adequada e o Gerenciamento do Portfólio está focado em realizar os projetos adequados para a organização.

(Vargas, http://pt.slideshare.net/ricardo.vargas/ricardo-vargas-conceitos-basicos-gerenciamento-portfolio-ppt-pt-1323908 )

O livro The Standard for Portfolio Management 3rd Edition – SPM, publicado pelo Project Management Institute – PMI, consolida e elenca 5 (cinco) pilares de Gerenciamento de Portfólio:

  • Gerenciamento Estratégico;
  • Gerenciamento da Governança;
  • Gerenciamento da Performance;
  • Gerenciamento da Comunicação;
  • Gerenciamento de Riscos.

O SPM estabelece um padrão, mas não pretende tratar o assunto de maneira exaustiva descrevendo todo o conhecimento acerca do assunto; reconhece que seu propósito é elencar um compêndio de boas práticas concernentes ao Gerenciamento de Portfólio, delegando ao praticante a responsabilidade por escolher os meios, ferramentas e processos que possam trazer mais benefício e valor para a sua organização.

Esse capítulo descreve as ferramentas principais e de maior valor para a Atomtech, no que diz respeito à aplicação da atividade de Gerenciamento de Portfólio de Projetos e Programas sob responsabilidade do PMO.

12.1.  Inventário de Portfólio

O Inventário de Portfólio, denominado na Metodologia da Atomtech como Planilha de Categorização e Priorização de Projetos (CPP), é um documento formal que pode ser apresentado como um painel ou planilha, ilustrando resumidamente todos os projetos e programas presentes no Portfólio de Projetos. Nele constam informações que sejam de maior relevância para uma simples consulta, como nome do projeto, demandante, Gerente de Projetos alocado, fase atual de cada projeto, etc. Tem por finalidade possibilitar uma rápida consulta sobre a carteira de portfólio para o Gerente do Portfólio e partes interessadas.

12.2.  Análise do Alinhamento Estratégico

A técnica de análise do Alinhamento Estratégico faz um estudo de comparação dos objetivos, premissas e restrições de cada projeto com as determinações e metas estratégicas da organização. Proporciona um meio de avaliação e crítica acerca da importância, valor e benefício esperado de um determinado Projeto para a organização, fornecendo subsídio para a tomada de decisões estratégicas no Gerenciamento de Portfólio no tocante à determinação de priorização e alocação de recursos. Na Metodologia da Atomtech, o Portfólio de Projetos deverá estar alinhado com o Plano Estratégico Institucional (PEI) e Plano Diretores Setoriais (PDS).

12.3.  Priorização de recursos e projetos

Toda organização possui recursos que são limitados de alguma forma, não significando, essencialmente, que a limitação seja o mesmo que falta ou inexistência do recurso. O bom uso dos recursos disponíveis possibilita maior retorno e agregação de valor sob seu uso, assim como justifica tê-lo disponível na organização.

De forma semelhante, um Escritório de Projetos tende a possuir diversos projetos em execução, porém, não necessariamente, possui a capacidade de executar todos os projetos com o mesmo investimento de tempo, recursos técnicos, financeiros e humanos, com a qualidade e eficiência esperada pela organização.

Deste modo, é necessário realizar a melhor gestão possível dos recursos e projetos presentes no PMO a fim de obter destes a melhor relação entre o esforço realizado e o benefício esperado pela organização.

O nivelamento de recursos e a priorização de projetos provêm de uma ação gerencial de controle e monitoramento – alinhado com os objetivos estratégicos da organização –  de forma que o Comitê Gestor Estratégico (CGE) estabelece as regras de priorização de projetos e recursos, de acordo com uma meta ou alvo que seja de maior interesse da organização.

12.4.  Análise de Capacidade e Habilidade

Em Gerenciamento de Portfólio, a análise de Capacidade e Habilidade de execução de algum projeto determina a competência técnica, assim como a possibilidade de execução de um projeto em um determinado período.

Essa análise indica problemas, oportunidades, riscos e desfalques presentes no PMO e em sua capacidade e habilidade de execução de um determinado projeto. Por exemplo, mesmo quando um projeto cuja execução é de responsabilidade e competência do PMO, não necessariamente naquele momento ele poderá possuir a capacidade de executá-lo devido à disponibilidade de Gerentes de Projeto, ou mesmo não possuir a habilidade técnica necessária ao projeto presente no quadro de consultores da Atomtech. O inverso também pode ocorrer quando a capacidade e habilidade do PMO superam as necessidades dos projetos que possui.

Essa técnica fornece subsídio às diversas tomadas de decisão no nivelamento de recursos e priorização dos projetos do PMO.

A análise de capacidade e habilidade é realizada pelo Gerente do Portfólio sempre que ele necessitar verificar a disponibilidade de recursos para a execução de um novo projeto.

12.5.  Reuniões de Revisão do Portfólio

A Revisão do Portfólio, realizada pelo Comitê Gestor Estratégico (CGE) e pelo PMO, promove visão, análise e crítica acerca das decisões que devem ser tomadas no direcionamento e foco do Gerenciamento do Portfólio, possibilitando maior assertividade e retorno das decisões a serem tomadas, assim como evita desgastes ou problemas nos projetos ocasionados por essas decisões.

Ela deve ser realizada sempre que os planos estratégicos da Atomtech mudem. Outras reuniões poderão ser realizadas sob demanda do CGE ou do próprio PMO.

Nas reuniões de Revisão do Portfólio são discutidos assuntos como:

  • Sequenciamento de projetos;
  • Priorização de projetos e recursos;
  • Alinhamento estratégico das ações do PMO;
  • Riscos e alto impacto iminentes aos projetos do Portfólio;
  • Aprovação de soluções de contorno para problemas em projetos que necessitem de respaldo do Comitê Gestor Estratégico (CGE);
  • Análise de indicadores de desempenho do PMO e de projetos.

 

12.6.  Priorização de Projetos baseada em pontuação

A Priorização de Projetos dá-se por diversos meios e motivos, partindo da análise pragmática do Portfólio de Projetos, até mesmo por determinação ou interesse maior da organização. Porém, a Priorização de Projetos não pode ser realizada baseada somente em interesses ou determinações unilaterais, é necessária uma análise sistematizada dos projetos e de suas características, de modo que a decisão de priorização seja tomada de forma lógica e com maiores possibilidades de retorno para a Atomtech.

O principal sistema para a Priorização de Projetos toma como base o uso da Priorização por Pontuação de Projetos. Esse método aplica uma determinada pontuação em índices críticos dos projetos no Portfólio. Os índices críticos são aqueles de maior importância para o Escritório de Projetos e para a organização, por possuírem influência decisiva para a análise na Priorização de Projetos. Os índices comumente usados são: Custo do projeto; obrigatoriedade de execução; impacto na organização; valor do benefício esperado; necessidade estratégica; competência e capacidade técnica; tempo de duração estimada do projeto.

A aplicação dessa técnica é realizada do seguinte modo:

  • Índice de critérios de avaliação: Criação de um índice contendo os itens chaves e críticos do projeto;
  • Pesos e medidas: Aplicação de pesos e medidas para cada item do índice;
  • Análise de pontuação geral: No final, todos os índices e medidas de cada projeto são colocados em um ranking para avaliação.

Essa técnica apresenta os projetos de forma hierárquica, de modo que aqueles com maior pontuação serão os mais indicados para receber a priorização de recursos da organização.

A Metodologia da Atomtech especificou detalhadamente esses índices no capítulo de “Critérios para Priorização de Projetos”. O artefato que utilizará esses critérios é a Planilha de Categorização e Priorização de Projeto (CPP).

12.7.  Análise de Custo e Benefício

Em Gerenciamento de Portfólio, o conceito de custo vai além dos custos financeiros do Portfólio de Projetos. Custos em portfólio são: Custos financeiros; político; estratégico; ganho; desempenho; satisfação; eficiência; percepção de valor na imagem da Atomtech frente à mídia.

Logo, quando é analisado o custo por benefício em algum índice, processo ou decisão em Gerenciamento de Portfólio, tem que se considerar o contexto da situação. Por exemplo, quando for necessário realocar o orçamento dos projetos da Atomtech, o Gerente de Portfólio, junto com o CGE, poderá determinar qual grupo de projetos poderá trazer mais benefícios ou quais são imprescindíveis.

 

12.8.  Análise de Disponibilidade

A Análise de Disponibilidade em Gerenciamento de Portfólio realiza a comparação daquilo que é necessário para a execução de um projeto ou programas, com o que há disponível ou pode ser disponibilizado na organização, buscando formas de satisfazer as necessidades dos projetos e programas da maneira mais sustentável e de maior benefício para a organização.

Um exemplo prático que ilustra essa técnica é a necessidade de contratar ou alocar mais Gerentes de Projetos em um Escritório de Projetos. Algumas das soluções possíveis são: Contratação direta de Gerentes de Projetos, Priorização de Projetos de acordo com a disponibilidade técnica do PMO, contratação externa (terceiros).

A Gerência de Portfólio que está intimamente alinhada com o Planejamento Estratégico da organização, realiza a análise das opções e compara os prós e contras, a fim de evidenciar o melhor cenário de atuação:

  • Contratação direta de Gerentes de Projetos: Dá maior vazão aos projetos do PMO, porém, gera um custo anual maior na folha de pagamento do centro de custos do PMO. Os benefícios financeiros dos projetos em espera podem suprir os custos com a contratação, mas gerarão impacto no lucro esperado de cada projeto.
  • Priorização de Projetos: O PMO possui, por exemplo, uma capacidade para executar 60% (sessenta por cento) dos Projetos do Portfólio com a qualidade e assertividade necessárias. Há a possibilidade de se executar todos os projetos com os recursos atuais, porém, sob o risco altíssimo de falhas nas entregas de todos os projetos. Priorizar projetos essenciais para a organização ou que não possam esperar por força de contrato ou obrigação é uma saída razoável que minimiza os riscos. Outros critérios podem ser definidos pelo próprio Escritório de Projetos.
  • Contratação externa: A terceirização para execução dos projetos em espera pode ser mais uma opção para dar vazão à quantidade de projetos no PMO. Porém, ainda assim, geram custos e exigem controle próximo e constante por haver o risco da contratada não executar os projetos a contento.

Questões e soluções como essas são catalogadas e ponderadas para a escolha do maior e menor benefício esperado pela organização. Um comitê estratégico normalmente é montado a fim de avaliar questões como essas, uma vez que envolvem os projetos, prioridades, recursos e expectativas da organização como um todo.

 

13.Fluxo do Gerenciamento de Portfólio de Projetos:

Na segunda parte desse artigo iremos abordar de forma detalhada o fluxo do processo do gerenciamento do portfólio de projetos, descrevendo os processos, subprocessos, atividades, atores, documentos, entradas e saídas.

Abordaremos:

Macrofluxo – Gerenciamento de Portfólio

1.1.    Identificar projetos: Tem o objetivo de ser o ponto único de entrada de demandas de operações e projetos para o PMO. Através da abertura de um chamado pelo Demandante, o Analista de Demandas realizará uma análise inicial e encaminhando para a Coordenação da Área Executora as demandas. A Coordenadoria analisa as demandas que forem encaminhadas a ela, executando as que forem classificadas como Operação ou criando um Parecer Técnico da Demanda para as que tiverem características de Projeto. O Escritório de Projetos da Atomtech analisa as demandas candidatas a projeto, classificando-as entre Operação e Projeto, cadastra as que tiverem características de projeto em seu Portfólio e solicita à Coordenadoria que execute as que tiverem características de Operações.

1.2.    Categorizar e Priorizar projetos: Tem o objetivo de manter os projetos alinhados ao planejamento estratégico da Atomtech, categorizando e priorizando os projetos com base nos critérios pré-definidos, visando distinguir aqueles com maior potencial de entrega de valor para a Atomtech . O Comitê Gestor Estratégico (CGE) avaliará os projetos do Portfólio e deliberará qual projeto deverá ser iniciado. O PMO fará o balanceamento da capacidade de execução baseando-se no novo Portfólio aprovado e iniciará a fase de “Iniciar Projeto”.

1.3.    Controlar Portfólio de Projetos: Processo destinado a acompanhar a evolução dos projetos através de medições de desempenho e análises de riscos, permitindo ao PMO tomar decisões acerca das ações futuras dos projetos e os impactos no Portfólio. Exemplos de ações: Diminuir riscos em projetos que fujam alçada do Gerente de Projetos; resolver conflitos entre recursos sendo utilizados em mais de um projeto simultaneamente; sobrecarga de atividades para determinados consultores públicos.

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Frederico Ribeiro Ramos

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Projetos