Introdução à Análise de Valor Agregado

A Análise de Valor Agregado é um método de mensuração de desempenho em projetos. Foi introduzido nos anos 60 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos com o objetivo de estabelecer critérios para análise e aceitabilidade de contratos na área de defesa.

Hoje é utilizado em diversas áreas e por diversos organismos, como a NASA que mantém um website específico sobre o assunto para apoiar seus subcontratados a se capacitarem na técnica.

Informações disponíveis no site da NASA podem ser encontradas em:

http://evm.nasa.gov

As informações sobre o Gerenciamento de Projetos a partir do uso da Análise de Valor Agregado podem ser encontradas com as seguintes denominações:

  • EVA – Earned Value Analysis (Análise de Valor Agregado)
  • EVM – Earned Value Management (Gerenciamento por Valor Agregado)

Em um breve histórico, temos:

1967 – Publicação do 1º documento formal sobre EVA, denominado Cost/Schedule Control System Criteria, pelo Departamento de Defesa Americano (DoD).

1985 – Criação da Performance Management Association (PMA), trabalhando junto ao DoD na implantação de EVA.

1998 – Associação do PMA ao Project Management Institute, criando o College of Performance Management (CPM).

2012 – O College of Performance Management (CPM) se desnvincula do PMI, formando sua própria associação.

Conceitos Básicos

  • É um Método de Avaliação de Desempenho que compara o resultado obtido (Valor Agregado) com o que você gastou para sua realização (Custo Atual), examinando também a co-relação do que foi gasto e produzido com o tempo.
  • Por tratar três conjuntos de informações com unidades diferentes (TEMPO, CUSTO e ESCOPO), a técnica estabelece uma proporção entre os distintos elementos, normalmente sob a ótica de custo.

Exemplo: Um projeto tem como objetivo entregar três módulos de um sistema de software em três meses. Cada módulo tem aproximadamente o mesmo tamanho e deverá custar R$ 30.000,00 por unidade.

Ao transformarmos as unidades de ESCOPO e TEMPO em unidades monetárias, estabelecemos um mecanismo de avaliação dos resultados entre elementos cujas unidades originais não poderiam ser comparadas entre si.

 

Neste caso:

Embora a transformação habitual das unidades de escopo e tempo seja feita em função de valores (custos),
a técnica pode ser utilizada com a aplicação de outros tipos de conversão
(em horas/homem, em unidades de produção, em dias ou semanas).

A mesma tabela sob a ótica de tempos (em dias) pode ser vista a seguir:

Em linhas gerais, realizando um comparativo entre o que deveria ter sido feito, com o que realmente foi feito e o seu custo final, temos condições de antecipar a saúde do projeto.

Estamos acostumados a associar a “Curva-S” a análise de valor agregado e isso é compreensível. O fenômeno que transforma os gráficos de valor agregado em uma curva é resultado do ciclo habitual de atividades em projetos, mas a técnica em si tem como base uma análise linear das informações recebidas.

Para as atividades descritas abaixo, a linha diagonal é a “Curva-S” do projeto.

As duas principais fórmulas na Análise de Valor Agregado são:

  • CV = BCWP – ACWP
  • SV = BCWP – BCWS

Com o passar dos tempos, algumas destas siglas foram simplificadas, mas os acrônimos originais são utilizados em diversas referências.

Acrônimos

As mesmas fórmulas poderiam então ser descritas como:

  • CV = EV – AC (o mesmo que CV = BCWP – ACWP)
  • SV = EV – PV (o mesmo que SV = BCWP – ACWS)

Em português, o equivalente seria:

  • VC = VA – CR (A variação de custo é igual ao valor agregado menos o custo atual)
  • VPR = VA – VP (A variação de prazo é igual ao valor agregado menos o valor planejado)

Cuidado: No Guia PMBOK®, edições 2000, 2004 e 2008, não existe distinção no acrônimo para Variação de Prazo (VPR) e o Valor Planejado (VP), o que nos dá uma fórmula sem nexo: VP = VA – VP.

Na sua 6ª edição, a fórmula foi corrigida, conforme trecho retirado do Guia a seguir (pág.262).

 

Aplicação das Fórmulas

Na ilustração anterior temos a linha de base fixada para o projeto e não tivemos ainda nenhum avanço físico nas atividades. Por esta razão, ACWP = BCWP = BCWS.

Se o projeto avançar 20 dias, precisamos então realizar a conversão da variável “tempo” em “valor planejado” e precisamos verificar o que de fato foi realizado do projeto em termos de entregas para realizarmos a conversão da variável “escopo” em “valor agregado”.

Valor Planejado

Por uma regra de três simples, temos que:

PV (90 dias) ––––– R$ 90.000,00

PV (20 dias) ––––– X

logo:  X = 90.000,00 * 20 / 90 = 20.000,00

Assim, PV: Valor Planejado para 20 dias = R$ 20.000,00

Valor Agregado

O “escopo” depende da medição real das entregas realizadas. Se eu realizei 50% do primeiro módulo do sistema, minha regra de três é:

EV (100%) ––––– R$ 30.000,00

EV (  50%) ––––– X

Logo:  X = 30.000,00 * 50 / 100 = 15.000,00

Assim, EV: Valor Agregado para 50% do módulo 1 = R$ 15.000,00

Custo Real

O “custo atual” depende do registro econômico dos recursos necessários para a realização das atividades até o momento. Isso quer dizer que se compramos 100 unidades do item ACME para desenvolver todo o módulo, mas utilizamos 40 até aquele momento, é o custo das unidades de fato utilizadas que deve ser levado em consideração e não o “dinheiro que saiu do caixa” no projeto.

Para este exemplo, vamos supor que foram gastos R$ 22.000,00 para a realização do projeto até o momento.

Assim, temos: AC: Custo Atual (Real) para 20 dias = R$ 22.000,00

Aplicando às fórmulas aos dados coletados

Os dados levantados até o momento são:

PV: Valor Planejado para 20 dias = R$ 20.000,00

EV: Valor Agregado para 50% do módulo 1 = R$ 15.000,00

AC: Custo Atual (Real) para 20 dias = R$ 22.000,00

As fórmulas que vamos utilizar são:

Variação do Custo: CV = EV – AC

  • CV = EV – AC = 15.000 – 22.000 = -7.000,00

Variação do Prazo: SV = EV – PV

  • SV = EV – PV = 15.000 – 20.000 = -5.000,00

Coleta de dados

Com a aplicação de um software, o que vamos fazer é repassar os dados reais de medição para o projeto. A ilustração a seguir traz um registro de avanço de projeto, com o valor esperado, realizado e seus custos.

No exemplo, 20 dias com 8h de trabalho diário consumiram um total de 160 horas, para realizar 50% do módulo 1, a um custo de R$ 22.000,00. Temos com isso um desvio tanto para a “curva” de custo como para a “curva” de valor agregado quando comparada à linha de base (VP).

Relatório de Avanço (e desvios)

A linha de status sinaliza o ponto no tempo em que nos encontramos no projeto. O que está à esquerda da linha de status corresponde ao que já aconteceu no projeto e o que está à direita corresponde ao que ainda irá acontecer no projeto.

Importante: Os valores de “custo atual” e “valor agregado” que encontramos no gráfico acima à direita da linha de status correspondem apenas a uma “simulação de resultado” ou “projeção”.

Resultados

Sob a ótica de prazos, o projeto tem uma variação calculada de R$ 5.000,00 contra o que de fato foi produzido (PV < 0). Em um cálculo rápido, isso representa 5 dias de atraso no projeto.

Sob a ótica de custos, o projeto tem uma variação calculada de R$ 7.000,00 contra o que de fato foi produzido (CV < 0). Isso quer dizer que mesmo que o projeto seja concluído com todo o trabalho remanescente no custo planejado, o projeto já está cerca de 7% mais caro do que o planejado.

Avaliação de índices de performance

Uma forma de percebermos o “peso” destas variações em relação ao projeto é com o uso das fórmulas para o cálculo de índices de produtividade, tanto para custo como para prazo.

Índice de Performance de Custo (IPC ou CPI em inglês)

  • CPI = EV / AC = 15000 / 22.000 = 0,68

Índice de Performance de Prazo (IPP ou SPI em inglês)

  • SPI = EV / PV = 15000 / 20.000 = 0,75

Resultados

O CPI = Cost Performance Index, ou Índice de Performance em Custo significa que para cada R$ 1,00 gasto, estou dando de retorno ao projeto somente R$ 0,68 em valor agregado (32% de diferença).

O SPI = Schedule Performance Index, ou Índice de Performance em Prazo significa que para cada 1 dia de projeto, eu estou desenvolvendo somente o trabalho equivalente a 0,75 dias (25% de diferença).

A Curva-S na análise de valor agregado

Na maioria dos tutoriais e referências sobre valor agregado, normalmente encontramos os gráficos de análise com um formato de uma curva. Este “fenômeno” é um resultado do ciclo de vida dos projetos e não da aplicação da técnica.

No mundo real, o nosso processo de desenvolvimento de três módulos de um sistema teria um ciclo bem diferente para a sua realização. Provavelmente teríamos custos de iniciação e planejamento de projeto bem inferiores às atividades de execução e novamente o projeto teria uma redução de custos e esforços nas etapas de finalização.

Se quebrarmos as atividades dos três módulos em função das atividades de planejamento, execução e finalização, a duração e custo do planejamento é que determinam a curvatura inicial (e as atividades de finalização irão determinar a curvatura final).

Análise das Curvas

O formato do “S” da curva irá ser diferente em cada situação (maior ou menor esforço de planejamento; maior ou menor esforço para o encerramento, etc). Isso pode  ser observado na seguinte ilustração:

No Cenário A: há um período maior reservado para as atividades de iniciação e planejamento do projeto (1)

No Cenário B: temos uma expectativa de se levar mais tempo nas atividades de finalização (2).

Razões para as diferenças podem ser:

  1. O planejamento (1) considera a chegada de recursos humanos para as atividades de desenvolvimento com um retardo;
  2. O planejamento (2) considera que a redução de tempo no planejamento irá aumentar o risco de retrabalhos no projeto, prolongando sua finalização;
  3. Uso de recursos compartilhados com outros projetos;
  4. Disponibilidade de caixa;
  5. Etc.

Conclusões

Embora a técnica de Análise de Valor Agregado seja simples, baseada em um conjunto pequeno de equações lineares, sua aplicação em projetos reais necessita do uso de ferramentas apropriadas, visto que a distribuição dos recursos humanos, materiais e fluxo financeiro – além do ciclo de atividades próprias do projeto – é que irão determinar exatamente que percentual de valor agregado para cada entrega é esperada em um determinado momento no tempo.

Em todo o projeto, os índices de produtividade (CPI e SPI) são particulares de cada atividade ou cada conjunto de atividades, fases, grupos de trabalho, etc. Isso significa dizer que um mesmo projeto pode gerar diferentes curvas de valor agregado.

Análise do Valor Agregado no Caminho Crítico do Projeto

Em diversas situações, encontramos projetos cujo índice de produtividade de tempo e de custo estão próximos ao valor planejado e ainda assim o projeto é concluído com grande margem de atraso.

Isso ocorre quando o SPI geral do projeto está muito bom, mas o SPI das atividades no caminho crítico está baixo.

Na ilustração acima, a segunda curva representa somente as atividades que pertencem ao caminho crítico do projeto.

Leitura dos números de Valor Agregado

Como veremos no capítulo a seguir, nosso objetivo primordial em um projeto é o de realizar o trabalho que foi planejado, no seu custo e prazo.

Isso significa dizer que:

A Variação de Custo deve ser mantida próxima a ZERO

  • Se a Variação de Custo (CV) for menor que zero, o projeto está consumindo mais recursos financeiros por trabalho executado do que o planejado.

A Variação de Prazo deve ser mantida próxima a ZERO

  • Se a Variação de Prazo (SV) for menor que zero, o projeto está gastando mais dias para a relização do trabalho previsto.

O Índice de Custo do Projeto (CPI) deve ser mantido próximo a 1

  • Se CPI < 1, o projeto está custando mais que o planejado;
  • Se CPI > 1, o projeto está produzindo por menos do que o planejado;

O Índice de Prazo do Projeto (SPI) deve ser mantido próximo a 1;

  • Se SPI <1, o projeto está levando mais tempo do que o planejado;
  • Se SPI >1, o projeto está indo mais rápido do que o planejado.

 

Outras informações e ilustrações sobre conceitos básicos de Análise de Valor Agregado estão disponíveis no Anexo III do E-book gratuito:
Eficiência e Análise de Atraso em Projetos e Análise Forense de Cronograma” de Ricardo Delarue e Peter Mello. 

(Escreva para o Autor e solicite sua cópia: peter@smello.email)

Autor

Peter Mello, PMP, PMI-SP
Product Manager, BRICK PPM (Intelit Smart Group)
CEO, Dyress Corp – Dynamic Resource Scheduling
Editor – www.gestaodeprojetos.com.br
Colaborador: MundoPM, PMI.org, ABNT

peter@smello.email

http://linkedin.com/in/petersmello