Gerenciamento de Percepção de Benefícios

Quando falamos de Gerenciamento de Percepção de Benefício (GPB) ou do inglês Benefits Realization Management (BRM), estamos falando de Gerenciamento de Valor, do Gerenciamento de Benefícios.

De forma objetiva:

• Da importância de conectar a estratégia de negócios ao gerenciamento de projetos.
• Do Valor de identificar benefícios esperados de cada projeto para gerar resultados para o negócio.
• Da necessidade de conscientizar a diretoria na percepção dos benefícios.
• De avaliar os benefícios durante a execução do projeto.
• De aprovar e cancelar projetos que, de acordo com a análise do Business Case. Será que faz ou sentido continuar e empreender recursos, dinheiro, no projeto?

Toda a organização precisa ter uma unidade de negócio na sua organização, um escritório de gestão integrada, que irá criar o elo entre governança e gestão, entre estratégia, processos e projetos. Essa unidade fornece a organização uma maneira de medir como projetos e programas agregam valor real à empresa, facilita a comunicação e a tomada de decisão.

Questione-se: O que é um benefício de um projeto alinhado com a Estratégia para uma organização? Qual é o conceito de sucesso para a percepção de benefício?

Vamos criar um exemplo simples do Benefício de Projeto alinhado com a Estratégia. Projeto “Ferramenta de Vendas“. Objetivo: Criar um software que ajude a equipe de vendas a melhorar a participação de mercado. Supondo que a ferramenta tenha sido desenvolvida no prazo, custo e escopo. Isso é sucesso?

A alguns anos atrás, pode ser considerado um sucesso total. Hoje em dia, é um sucesso parcial, e pode ser um pouco míope. Só será sucesso se gerar benefício.  Será sucesso se a equipe de vendas realmente utilizar a ferramenta para melhorar a participação de mercado.

E mesmo que a equipe use o software, será que o novo software foi o real motivo do sucesso?

Medir os benefícios intangíveis, é uma das partes mais difíceis em GPB. Uma pesquisa mostrada pela série do PMI Thought Leadership mostrou que:

• 93% das organizações dizem ter GPB (formal ou informal)
• 17% das organizações (apenas) aplicam de forma constante

Será que as organizações realmente estão fazendo GPB?  Será que elas estão mentindo para si mesmas?

Os executivos ficam 3, 4 dias isolados em um belo hotel fazendo o Planejamento Estratégico. Depois uma equipe cria um livreto com detalhes do Planejamento Estratégico de 2, 4 anos. E o que o Escritório de Gestão está fazendo para a execução desse planejamento?

Estamos falando de um escritório integrado, com Governança e Gestão Estratégica, Processos e Projetos.

Desperdice menos implantando o gerenciamento de benefícios

 

A necessidade da Gestão Integrada: importância e benefícios

A cada ano os projetos tornam-se:

• Mais interdependentes – se um projeto atrasa, o atraso vai em cascata para os outros projetos. Se um projeto consome mais recursos, o outro projeto tem cortes no orçamento.
• Mais complexos – o mundo a cada dia torna-se mais complexo, mais dinâmico, trazendo novas variáveis para os projetos.
• Mais baseados em suposições menos confiáveis – achismos, falta de informação certa no momento certo para a pessoa certa, dificultando a tomada de decisão.

Sendo necessário ter:

• O poder de adaptar mais rapidamente
• Ter mais disciplina
• Implantar e supervisionar os projetos
• Garantir que os Objetivos Estratégicos sejam alcançados

Para conseguirmos isso, é fundamental a melhoria da comunicação, de forma mais ágil, simplificada.  Ter as pessoas certas no mesmo grupo de gestão integrada, porque irá facilitar o dia-a-dia da sua organização. E é obvio que ter uma boa ferramenta, software, de apoio a gestão. Um software é crucial para o monitoramento e controle.

As empresas continuam monitorando os projetos quase que apenas de forma convencional.

Execução de projetos individuais:

• Os projetos podem até estar dentro de um portfólio, de um PMO, mas são monitorados de forma individual.
• Não são monitorados como um projeto que pode impactar outros projetos.
• Não como uma peça dentro de um conjunto que irá trazer benefício para o negócio.

As Medição do desempenho são realizadas apenas com formas tradicionais:

• Acompanham os projetos medindo e criando indicadores de desempenho apenas de Escopo, Prazo e Custo. (famoso físico-financeiro).
• E estamos até satisfeitos quando conseguimos isso.

No entanto, perdemos a visão se os projetos e programas estão de fato ajudando a atingir seus objetivos estratégicos:

• As organizações não medem os benefícios tangíveis e intangíveis.
• Com isso, acabam perdendo vantagens competitivas.
• Aumentam os riscos dos projetos por N motivos, entre elas, a Perda de Patrocínio.

O Planejamento Estratégico norteia a direção da organização. Definem a visão de 2,3,4 anos, os Indicadores e as metas, os objetivos estratégicos. Identificando os objetivos estratégicos elas identificarão  os resultados e saídas desejadas, os benefícios desejados, bem como os Projetos que precisam ser executados para realizar os objetivos. Neste momento devemos fazer uma pergunta chave “Quais benefícios o projeto deve proporcionar?”.

Esses benefícios (resultados desejados) irão guiar a execução dos projetos e a manutenção de resultados após a conclusão/entrega dos projetos.

Enquanto estamos executando é fundamental que exista um entendimento sobre os seus benefícios. E ele deve ser amplamente conhecidos pelos Executivos, Donos do Negócio, GPs e equipe.

E para quem é adepto de métodos ágeis, alguns tipos de canvas podem ajudar no alinhamento das expectativas, nivelamento do conhecimento, entendimento do projeto. Cito a possibilidade de realizarem os tradicionais canvas de Proposta de Valor, Business Model Canvas, Project Kanvas – Canvas de Projeto, e em especial o Team Canvas – Canvas de Equipe.

O produto ou serviço, os resultados desses projetos, irão realizar, concretizar, os objetivos estratégicos. E, obviamente, através de um monitoramento contínuo,  vamos tendo ajustes. Afinal, se a estratégia muda, consequentemente, o cenário muda, o  benefício muda, o projeto / programa muda ou mesmo deve ser cancelado, e é evitado o gasto de dinheiro, esforço, tempo desnecessário.

E a uma das coisas mais difíceis é manter as estratégias e os projetos alinhados e atualizados. Da mesma forma, o PMBoK, 6 ª edição, também fala sobre GPO (Gerenciamento de Projetos Organizacional). O Gerenciamento do Projeto trata como a estratégia é implementada com sucesso. Na hora de elaborar o Business Case, ou seja antes do projeto, deve ser identificado os benefícios que serão gerados.

Com base na análise do PMI, da The Economist Intelligence Unit e o Boston Consulting Group, as empresas que têm práticas de GPB maduras têm 1,6 vezes mais propensão a alcançar os objetivos do projeto e 3 vezes mais probabilidade de cumprir ou exceder a sua meta de ROI em cada projeto.

O GPB (BRM) ajuda a:

• Maximizar o valor do Portfólio, Programas e Projetos.
• Articular as responsabilidades entre as partes interessadas.
• Identificar, executar e gerenciar os benefícios.

Aumenta o fluxo da informação, de forma efetiva entre os executivos, responsáveis pelo negócio e  os gerentes de projetos.

Ter GPB aumenta o ROI

Graças ao foco constante na criação de valor e diálogo estratégico proativo, e o escritório de gestão integrado facilita essa comunicação proativa.

Alinhar Portfólio e Estratégia: Gerenciar o portfólio de projetos com base em resultados estratégicos reais, na criação de valor para a organização.

Criar Espaço para diálogo: Criar um espaço dedicado para um diálogo entre executivos, responsáveis pelo negócio e gerentes de projeto.

Condições para o Sucesso: Estabelecer as condições para o sucesso, definir expectativas sobre comportamentos, admitir os GPs certos e garantir patrocínio.

Alinhar Portfólio e Estratégia

Devemos  gerenciar o portfólio de projetos com base em resultados estratégicos reais, na criação de valor para a organização. Existem N técnicas para as instituições definirem o seu planejamento estratégico, seja usando       SWOT, BSC,  Matriz BCG ou OKR (Objectives and Key Results – Objetivos e Resultados Chave).

Esse planejamento deve ser divulgado na organização. Como consultor, e implantando Escritórios de Gestão Integrada, em muitos clientes até vejo em um formulário de Pré-Projeto um pedido para informar qual é objetivo estratégico (OE) o Projeto está associado. E quase sempre, os clientes, me perguntam quais são os OE, e onde estão as descrições do que é cada objetivo.

Deve ser monitorado constantemente, atualizado, e reuniões devem acontecer periodicamente, sugiro trimestralmente, para medir o desempenho, os objetivos e indicadores de resultado.

Sei que essas reuniões são difíceis em diversos sentidos (reunir os diretores; deliberar sobre diversos temas). Por isso é fundamental ter uma visão macro e atacar, focar nos indicadores mais críticos (os em vermelho em primeiro lugar), sobrando tempo, os de atenção (amarelos) e sobrando tempo, os demais (verdes e azuis, metas atingidas e superadas). Lembrando do risco que existem nos objetivos e indicadores desatualizados, os brancos, que são uma total incerteza na sua organização.

Deve ser criada uma matriz de suficiência entre OE e Projetos:

• Objetivos Estratégico
  • Devemos Desenvolver KPIs ligados aos resultados estratégicos, neste caso novamente sugiro a utilização dos OKRs.
• Projetos que realizam os OE
  • Mudou o cenário; mudou a visão; mudou os objetivos;
  • Será que ainda devemos continuar com a execução de Projeto que não traz mais benefício/valor para a organização?
  • Revise o Business Case do Projeto;
  • Talvez encerrar os projetos que não estão levando a melhorias estratégicas.
• Indicadores que monitoram o desempenho (tangíveis e intangíveis)
  • Devemos definir indicadores Drivers (esforço ou direcionador) e os indicadores Outcome (resultado).
  • Os tangíveis são fáceis de medir. Vem com números, quantidades, financeiro.
  • Os intangíveis também devem ser medidos. Podemos obtê-los através, por exemplo, uma pesquisa de satisfação, marketshare, atração e retenção de talentos na organização (extremamente importante e muito ignorado).

Menos da metade das empresas identificam os benefícios esperados com o projeto. Sugerimos um conjunto de 2 ou 3 indicadores com atualizações regulares de 2 a 4 semanas.

Deve-se evoluir os KPIs existentes como cronograma, custo e escopo para satisfação do cliente, tempo de entrada no mercado, melhoria no desempenho financeiro.

Quando é utilizado uma matriz de suficiência de Indicadores e Projetos para alavancar e sustentar a organização, algumas perguntas devem ser realizadas, entre elas:

• Existem OE sem Projetos?
  • Como irei atingir um OE sem um projeto, sem um plano de ação?
  • Como irei realizar algo para perceber os benefícios?
• Os projetos associados aos OE são suficientes para realizar os benefícios?
  • Consigo atingir o benefício esperado, apenas com um projeto?
  • Será que preciso empreender um Programa?
    Ou conjunto de planos de ação são suficientes?
• Os KPIs são suficientes para monitorar?
  • Consigo saber se estou indo bem ou mal?
  • Será que esses indicadores são do estilo melancia? (Verdes por fora e vermelhos por dentro!)
• Existem KPIs para monitorar benefícios intangíveis?

Essas informações devem ser de fácil acesso e interpretação.

Estabelecer responsabilidade e prestação de contas claras

É essencial estabelecer responsabilidade e prestação de contas claras. De acordo com o PMI, 94% das organizações altamente maduras sempre identificam formalmente os responsáveis por alcançar benefícios de negócios versus 19% das de baixa maturidade.

É importante que as organizações estabeleçam a responsabilidade pela medição de benefícios. Os responsáveis pelo GPB mantêm esse foco e garantem que os benefícios sejam identificados, executados e sustentados —assegurando que o investimento em um programa ou projeto produza ou continue criando valor, conforme o business case.

O Escritório de Gestão deve o tempo todo monitorar e cobrar dos responsáveis. Perguntar e manter atualizado o status de como estão os indicadores direcionadores e de resultado, como está a Meta, identificar se precisa de mais alguma ação para atingir a meta, se os projetos estão alinhados, e como está o status de cada projeto.

Para implantar o GPB precisamos preencher 3 lacunas

 

• Alinhar Portfólio e Estratégia: Gerenciar o portfólio de projetos com base em resultados estratégicos reais, na criação de valor para a organização.
• Criar Espaço para diálogo: Criar um espaço dedicado para um diálogo entre executivos, responsáveis pelo negócio e gerentes de projeto.
• Condições para o Sucesso: Estabelecer as condições para o sucesso, definir expectativas sobre comportamentos, admitir os GPs certos e garantir patrocínio.

 

Criar Espaço para diálogo

Devemos criar um espaço dedicado para um diálogo entre executivos, responsáveis pelo negócio e gerentes de projeto.

Deve ser abordado a participação ativa, a responsabilidade compartilhada (executivos, negócio e GPs) e a transparência da informação. Criar um espaço dedicado para um diálogo entre executivos, responsáveis pelo negócio e gerentes de projeto onde:

• Executivos: Definem e aprovam estratégias
• Responsáveis pelo Negócio: Traduzem Estratégias em Projetos com resultados direcionados para sua área de negócio.
• GPs: gerenciam a execução dos projetos para realizar esses resultados

Esses 3 grupos representam em média 64% dos fatores de garantia da percepção de benefícios.

E agora é necessário a existência de um novo ator, o “Gerente de Percepção de Benefícios”.

GPs são alocados constantemente em projetos (termina um, começa outro). O Gerente de Percepção de Benefício é importante para preservar os investimentos em projetos. É uma função de garantia de resultados de negócios que auxilia e avalia projetos no cumprimento dos seus objetivos. Como já foi dito, o sucesso de muitos projetos não é determinado por uma análise de custos e prazo.

Outros fatores, como participação de mercado, satisfação do cliente etc., estão se tornando medidas mais proeminentes de sucesso do projeto. Esse Gerente de Percepção de Benefício pode ser uma função desempenhada por alguém da equipe do Escritório de Gestão Integrada.

 

Estabelecer condições para o Sucesso

Quando falamos em Estabelecer condições para o sucesso, devemos criar uma cultura orientada ao valor.

Uma das pesquisas do PMI mostra a visão de algumas organizações, onde:

• 95% das organizações estão alinhando efetivamente os benefícios de negócio às metas estratégicas;
• 92% estão desenvolvendo um processo formal para identificar, manter e sustentar os benefícios. Nessas organizações, o escritório de gestão deve identificar a maturidade atual, identificar os serviços necessário, mapear os processos atuais, fazer as análises, criar o modelo ajustado para a sua necessidade.
• 95% estão capturando com eficiência e aproveitamento as lições aprendidas para fazer melhorias na percepção de benefícios. Com relação as lições aprendidas, constato em minhas consultorias que todos falam da importância, muitos fazem e poucos revisam para utilizar de fato.
• 97% estão cultivando altos níveis de transparência organizacional em torno da percepção de benefícios. Ter uma política que libere as informações é importante, contudo, ter uma ferramenta com dashboard informando os benefícios, os ganhos, os percentuais e os responsáveis ajudarão muito.

Para estabelecer as condições para o sucesso as organizações devem:

• Promover a existência de um entendimento explícito do comportamento necessário. Avaliação e realinhamento frequente dos projetos com a estratégia e elevado nível de prestação de contas dos projetos (responsabilidades).
• Tomada de decisão rápida, cada um dentro do seu limite de deliberação. Para isso é necessário priorizar nas reuniões os projetos com status críticos, desatualizados e ter competências para resolução de problemas.
• Capital humano – desenvolver o soft skill e hard skill – criação de um programa de desenvolvimento de talentos. E qual seria o ROI sobre o capital humano? Maiores taxas de sucesso em projetos, porque as pessoas serão mais competentes. Menos dinheiro em riscos de projetos, porque as pessoas cometeram menos erros, menos atrasos.
• Patrocínio efetivo da Alta Administração. Parece básico, uma vez que todos dizem isso. Todos reclamam de sobrecarga na execução dos projetos nas ações do dia-a-dia. Os executivos, patrocinadores ativamente envolvidos (executivos de alta qualidade) também são recursos finitos e também sofrem com sobrecarga, por exemplo, patrocinadores espalhados por muitos projetos (além do seu trabalho regular), ou seja, envolvimento de menor qualidade.
• Comunicação deficiente ou inexistente. Baixa informação de como estão os projetos, como está o alinhamento com a estratégia.
• Muitas instituições não investem em desenvolvimento dos executivos. Na Capacidade de influenciar, liderar, comunicar, tomada de decisões.
• Metodologias, fluxos de processos, modelos de documentos, acordos, tudo isso é extremamente importante para estabelecer o sucesso dentro da organização.
• Mas para operacionalizar todo isso, é necessário ter uma boa ferramenta de apoio, robusta, funcional e fácil para o dinamismo da organização.

 

Informações úteis em tempo hábil

Para tomada de decisão, os Diretores, Executivos precisam de informações úteis em tempo hábil. Cerca de 80% das organizações maduras em GPB (BRM) dizem que a diretoria recebe informações úteis em tempo hábil, esse número cai em comparação com cerca de 40% das organizações imaturas.

Essas informações são críticas para as tomadas de decisões assertivas para a sua organização. Alguns exemplos de informações críticas são sore a governança de projetos, do portfólio, das alterações de projetos, sobre o encerramento de projetos e a avaliações pós-projeto.

Novamente a avaliação pós-projeto, é citada devido a sua importância, e novamente falo da necessidade do ator, o Gerente de Percepção de Benefícios. Somente com uma avalição pós-projeto conseguiremos responder a aos questionamentos de “Será que valeu a pena investir no projeto? Será que ele gerou benefício?”.

PMO alinhado com a Estratégia

O PMO alinhado com a estratégia irá responder questões críticas para o atingimento da visão estratégica da organização. Questões como:

• Quais projetos entregam maior valor para o
• Quais projetos agregam maior benefício para a organização.
• Existe um excesso de Projetos executados simultaneamente.
• Projetos e programas sem relação com o Plano Estratégico.
• Recursos caros utilizados em projetos de baixa prioridade.
• Seleção de Projetos com grande risco e pouco benefício.
• As organizações precisão ter a informação certa, para a pessoa certa, no momento certo.

 

Fundamental definir os Processos dos Portfólios e dos Projetos

Uma das primeiras etapas desse processo é a de criar business case  que deve conter respostas para como sustentar os resultados depois da conclusão dos projetos.

Exemplo, na execução de um projeto de um Centro de Monitoramento Integrado. Vai ter recurso, demanda, parceria para manter esse centro? Ou depois de um tempo vão desativar metade dos equipamentos por falta de dinheiro? Se for desativado, houve um benefício real? Ou apenas uma oportunidade de investir em equipamento que logo estarão desatualizados?

Segundo. Validar o business case; o plano de sustentação pós-projeto; os benefícios/valores.

Terceiro. De tempo em tempo, a cada fase do projeto ou tranche do programa, deve ser revisado se o business case ainda entrega benefício, evoluir os planos de negócio (business case)

 

Como promover o GPB na sua organização

É fundamental ter vitória de curto prazo para agregar valor e conseguir patrocínio efetivo. E vitórias de longo prazo que irão trabalhar a mudança cultural da organização e a sua sustentabilidade.

Começando pelas vitórias rápidas

• Selecionar os projetos certos. Criando critérios claro e objetivos de Categorização e Priorização. Identificando os benefícios. Selecionar os projetos certos, regra dos 80/20, 20% dos projetos entregam 80% dos benefícios – Com isso você terá um quick win para a diretoria.  Criar business case para os projetos com planos de sustentação.
• Envolver os GPs em todas as fases do projeto. Melhorar a comunicação. Perguntando sempre, “Por que estamos fazendo esse projeto? Qual é o benefício?”
• Fortalecimento as capacidades dos GPs. Capacitação continuada dos GPs. Soft Skill: liderança, resolução de conflitos, comunicação. Hard Skill: conhecimentos técnicos na área do projeto (seja TI; Petróleo/Gás; Saúde; Educação).
• Articular e incentivar os comportamentos certos. Desde os executivos; donos do negócio; gps; equipe.
• Encontrar as habilidades de GP certas para o projeto. Sempre existem GPs que são fora da curva, basta dar um projeto que ele toca o barco e sai, de forma efetiva do outro lado. Mas esses caras são a exceção. Estou falando de GPs normais, onde uma formação técnica na área, vai ajudar muito o projeto.

 

Ações de médio a longo prazo

• Fixar vínculos entre estratégia e projetos. Onde o portfólio de projetos deve estar alinhado com a estratégia. Sendo que é fundamental ter uma ferramenta, um software de apoio a gestão de forma integrada. Monitorando os indicadores, os projetos, os benefícios.
• Vincular incentivos por resultados.
• Formalizar treinamento para desenvolver as qualificações necessárias para o GPB. Nestes treinamentos deve ser abordados temas para trabalhar a mudança cultural.
• Estabelecer a responsabilidade e a prestação de contas por benefícios.
• Reforçar a conscientização dos benefícios na diretoria

Reforçar os benefícios com a diretoria

Números e resultado ajudam a demonstrar a importância do GPB para uma Diretoria. Para conseguirmos patrocínio dos executivos para implantar um Escritório de Gestão Integrada e Percepção de Benefício, uma pesquisa patrocinada pelo PMI e realizada pelo Economist Intelligence Unit mostrou que:

• Apenas 61% dos projetos mais importantes para implementar a estratégia da instituição produziram os benefícios estratégicos pretendidos. Foi constatado que um dos principais motivos é a falta de informação que impede a conclusão bem-sucedida de projetos estratégicos. Neste ponto, um Escritório de gestão integrada (Estratégia, Processos, Projetos, Performance, Inovação entre outros) é fundamental para obter a informação de forma rápida.
• 51% das empresas maduras em GPB relatam desempenho financeiro acima da média, contra 22% das empresas imaturas em GPB.

Essa mesma pesquisa informou o que 70% dos diretores consideram GPB como prioridade Extremamente ou Muito Alta.

Desafios que devem solucionados

Para as imaturas os principais impedimentos são resistência cultural, falta de atitude. Para as maduras os impedimentos consistem em ações práticas como medir os benefícios, principalmente os intangíveis.

Para todas os desafios são

• Perseverança, mostrar o valor com os quick wins.
• Comunicação, o GPB exige contribuições de diferentes partes da organização e entre Executivos e GPs.
• Monitoramento Contínuo, reunindo dados sobre os projetos e seus benefícios. As organizações maduras em GPB tem 2x mais probabilidade de ter a maioria das informações necessárias para a tomada de decisões.
• Incorporar a o GPB à governança do Portfólio de Projetos, identificar os benefícios como critério de priorização de projetos, obtenção de recursos e balanceamento da capacidade de execução.
• Como medir os benefícios. Como saber se o que estamos fazendo está funcionando. Conversão de dados de indicadores em informações úteis. Decidir sobre meta de resultado apropriada. Combinar indicadores para entender os benefícios de negócio.

Benefits realization management framework

Esse framework do PMI contém um conjunto de perguntas que devem ser respondidas em cada uma das etapas de identificação, execução e sustentação.

Bem como boas práticas que devem ser executadas em cada etapa.

• Identificar os benefícios: determinar se projetos, programas e portfólios podem produzir os resultados de negócios pretendidos.
• O impacto estratégico de projetos: identificar benefícios para gerar resultados para o negócio.
• Executar o gerenciamento de benefícios: minimizar os riscos a benefícios futuros e maximizar a oportunidade de ganhar benefícios adicionais.
• Sustentar os benefícios: garantir que, independentemente do que o projeto ou o programa produza, continue a criar valor.

 

 

Referências

 

• Benefits realization management framework
  PMI’s Thought Leadership Series
• Establishing benefits ownership and accountability: Benefits Realization Management
  PMI’s Thought Leadership Series
• Strengthening benefits awareness in the C-suite
  PMI’s Thought Leadership Series
• Connecting business strategy and project management
  PMI’s Thought Leadership Series
• Delivering Value: Focus on benefits during project execution.
  PMI, Pulse of the Profession®.
• The Strategic Impact of Projects: Identify benefits to drive business results.
  PMI, Pulse of the Profession®.
• Beyond the Project: Sustain benefits to optimize business value
  PMI, Pulse of the Profession®.

Trabalho apresentado em:

 

• Congresso Brasileiro de Gestão, Liderança e Projetos – CBGLP 2019
  21 de maio de 2019
• Conferência de Gerenciamento de Projetos do Triângulo Mineiro
  29 de junho de 2019 – link para a apresentação
• 2º Café com Projetos do EPex – Escritório de Projetos do Exército.
  13 de novembro de 2019 – link para a apresentação

Sobre o autor

Frederico Ribeiro Ramos

Especialista em implantação de escritório de gestão integrada, Estratégia, Processos e Projetos. Estudo e aplicação de conhecimentos em gestão, gerenciamento de processos de negócio, gerenciamento de projetos, análise de requisitos, banco de dados, alta tecnologia e segurança da informação. Defensor de métodos ágeis e colaborativos como canvas. Gerente de Projeto e Processos da Atomtech e Atom Planner, especialista na ferramenta de gestão BRISK PPM. Certificado PMP, CBPP, PDPF, PMO-CP, PSM, Itil, Cobit, ISO 20.000.

https://www.linkedin.com/in/fredericoramos/

Email

Frederico Ribeiro Ramos

URL